Comment votre marque se présente-t-elle à l'intérieur des magasins de briques et de mortier? Vos présentoirs et vos promotions sont-ils bien installés ? Vos produits ont-ils réellement atteint les rayons ? Vos équipes sur le terrain se concentrent-elles sur les efforts qui auront un impact sur vos résultats ?
Nous avons des réponses dans ce webinaire, qui s'est tenu le 5 août 2021, et qui est organisé par l'association gestion par categorie . Écoutez Dan Ray, responsable de la réussite client chez Wiser, et Jordan DeCicco, fondateur et directeur de l'exploitation chez Super Coffee, qui vous expliqueront comment Super Coffee aborde la gestion des équipes de terrain et l'exécution des ventes au détail.
Nous avons l'enregistrement du webinaire ci-dessous. Ou, continuez à lire pour une transcription écrite de l'intégralité de la conversation entre Dan et Jordan. Comme toujours, contact si vous avez des questions relatives aux sujets abordés lors de ce webinaire.
Wiser Solutions et Super Coffee Webinar
Jackie Lewis : Bonjour à tous et bienvenue à la série de webinaires hebdomadaires de l'AMC et de la LMSI. Je suis Jackie Lewis, directrice du contenu de l'ACM, et je suis votre hôte aujourd'hui. Et aujourd'hui, notre membre Wiser Solutions est rejoint par Kitu Life pour discuter de l'approche de Super Coffee en matière d'exécution des ventes au détail, de gestion des équipes sur le terrain et de sa croissance, du Shark Tank à une marque nationale.
Aujourd'hui, nous recevons de Wiser Dan Ray, directeur de la réussite des clients, qui a des années d'expérience dans la gestion de l'exécution de la vente au détail et qui travaille en étroite collaboration avec les clients de Wiser pour les aider à améliorer et à développer leurs activités en magasin.
De Kitu Life, nous recevons Jordan DeCicco, l'un des trois frères fondateurs de Super Coffee et actuellement COO aux côtés de ses frères Jim et Jake. Alors, bienvenue, les gars. Merci d'être ici.
Dan Ray : Merci.
Jordan DeCicco : Merci, Jackie, de me recevoir.
Jackie : Oui. Nous devrions avoir suffisamment de temps pour les questions du public à la fin. Malheureusement, Jordan devra nous quitter un peu plus tôt que cela, donc si vous avez une question à lui poser, n'hésitez pas à l'entrer dans la boîte de chat dans le coin supérieur droit de votre écran à n'importe quel moment de la présentation et j'interviendrai au fur et à mesure pour m'assurer que nous profitons au maximum de notre temps avec Jordan et Dan.
Enfin, nous allons enregistrer la présentation d'aujourd'hui, alors ne vous inquiétez pas si vous manquez quelque chose. Nous l'enverrons à tous ceux qui se sont inscrits dans les prochains jours, nous la publierons dans notre bibliothèque de ressources et nous répondrons aux questions auxquelles nous n'aurons pas eu l'occasion de répondre en direct.
Donc, bienvenue, encore une fois, Dan, et Jordan. Et maintenant que nous avons terminé, la parole est à vous.
L'histoire du super café
Dan : Génial. Merci, Jackie. Alors, Jordan, tu es à l'université, tu veux peut-être donner un peu de ... pour ceux qui ne l'ont pas encore entendu, donner un peu de contexte. Vous êtes à l'université, vous créez ce café bio avec moins de sucre, des ingrédients sains. Apparemment, tes amis et tes collègues l'aiment, alors tu impliques tes frères et tu commences à le vendre, d'accord ? Tu es invité à Shark Tank, tu repars sans contrat, mais tu décolles quand même. Maintenant vous êtes dans plus de 40 000 comptes avec plus de 100 millions de bouteilles vendues.
Alors, en regardant en arrière, il y a évidemment beaucoup de choses dont vous pouvez être fier, de quoi diriez-vous que vous êtes le plus fier lorsque vous pensez à votre parcours, depuis le moment où vous étiez assis dans votre chambre d'étudiant à faire du café jusqu'à ce que vous en soyez là aujourd'hui ?
Jordan : C'est une question difficile pour nous. Chaque fois que nous réfléchissons, nous sommes émus par l'histoire. Mais je tiens à préciser qu'au début, personne n'aimait le produit que je fabriquais dans ma chambre d'étudiant, alors il a fallu un certain temps pour l'améliorer, et nous avons eu des réactions similaires dans le Shark Tank, ce dont nous parlerons certainement plus tard. Mais je pense que pour nous, la chose dont nous sommes le plus fiers est d'avoir construit une équipe et une culture qui a des valeurs authentiques, une mission et un objectif significatifs auxquels nous restons fidèles, et nous faisons tout autour de cela.
Tous nos produits s'inspirent de notre objectif et de nos valeurs, de tous nos coéquipiers, et c'est un endroit vraiment agréable à vivre, à travailler et à passer beaucoup de temps dans cette organisation. Et si nous trois n'en faisions plus partie, nous pensons honnêtement que l'entreprise continuerait à bien se porter avec certains des dirigeants que nous avons en place et l'équipe que nous avons en place. Et je pense que le vrai succès pour notre startup, venant d'un dortoir, c'est quand vous n'avez plus à compter sur les fondateurs, et nous pensons que nous y sommes presque. Mais l'organisation que nous créons, l'équipe que nous construisons est la meilleure partie de tout cela en ce moment.
Les produits sont formidables, ils ont un impact significatif sur la vie des gens, mais l'équipe est tout pour nous en ce moment.
Dan : Génial. C'est génial. Donc, en parlant de Shark Tank, en y repensant, tu es content d'y être allé ?
Jordan : Oh, absolument. Shark Tank était incroyable à bien des égards, mais je pense que la chose la plus importante quand nous avons pris cette décision à l'époque, c'est que nous étions tellement concentrés sur la croissance de la marque et que nous la construisions vraiment tous les jours, donc il y avait beaucoup de temps dans le commerce.
Mais quand on y a réfléchi, on s'est dit : " Dans le meilleur des cas, évidemment, ils aiment le produit, on obtient un accord et les choses se passent bien, mais dans le pire des cas, ils détestent le produit et huit millions de personnes le regardent quand même, alors il faut qu'ils nous aiment, qu'ils aiment l'objectif et qu'ils comprennent ce qu'on essaie de faire. " Et c'est exactement ce qui s'est passé.
Les Sharks n'ont pas apprécié le produit, nous n'avons pas obtenu de contrat, mais huit millions de personnes, et peut-être pas tout le monde, mais beaucoup de gens ont adhéré à la marque, à l'histoire, à la passion que nous avons exprimée, et cela s'est traduit par des ventes au détail. Nos acheteurs, nos distributeurs aiment le fait que nous ayons participé à l'émission, que nous ayons été connus et que nous ayons eu une histoire intéressante, et lorsque nous étions dans les magasins pour faire de l'échantillonnage, les gens venaient nous voir et prenaient des photos avec nous en disant : " Hé, nous vous avons vu dans Shark Tank ", et cela a eu un impact considérable, et nous l'utilisons et en parlons encore aujourd'hui.
Nous sommes toujours la marque de café qui a participé à l'émission Shark Tank et cela nous apporte une certaine valeur ajoutée. Nous essayons de nous en éloigner parfois, mais c'est une grande partie de notre marque et de notre histoire que nous aimons.
Construire une culture forte
Dan : Génial. Alors, parlons un peu de culture. Une chose que j'ai tout de suite remarquée lorsque j'ai intégré votre équipe et que j'ai travaillé avec elle, c'est que tout le monde était plein d'énergie, que la positivité était constante, qu'il y avait cette mentalité de " let's go " dans toute l'équipe, et pas seulement avec vous, que je parle à un manager, à un analyste de données ou à un représentant sur le terrain dans les magasins, ils avaient tous cette énergie positive et élevée, c'était contagieux.
Qu'est-ce qui contribue à la forte culture que vous avez construite et comment diriez-vous que cela a influencé votre succès dans les magasins ?
Jordan : Ouais. Donc, je pense que nous devrions définir la culture aussi, ou comment au moins nous la définissons et y pensons. Et nous pensons honnêtement qu'il s'agit de la personnalité collective de toute l'organisation, et que chaque membre de l'équipe contribue à cette personnalité collective.
Donc, quand vous y pensez de cette façon, vous devez être, d'une part, vraiment clair sur ce que vous voulez être en tant qu'entreprise, sur la personnalité que vous voulez avoir ou être, et généralement motivé par un ensemble spécifique de valeurs, dont nous allons parler, et ensuite cela peut informer vos décisions d'embauche, n'est-ce pas ? Et cela commence vraiment par le recrutement et l'embauche de personnes qui correspondent à ce moule en termes de valeurs que vous recherchez et de ce que vous essayez de créer en termes de culture et d'atmosphère d'équipe.
J'attribue donc une grande partie de cette réussite à un excellent recrutement et à l'assurance qu'une fois que les gens sont à bord, ils vivent une expérience incroyable, nous les tenons pour responsables, ils nous tiennent pour responsables des valeurs, de l'objectif et de la mission. Et cela crée une culture vraiment amusante et excitante. Et je pense honnêtement, Dan, que notre culture a été notre plus grand avantage concurrentiel. Ce n'est pas le produit, ce sont les gens de l'équipe et la façon dont nous travaillons ensemble et ce vers quoi nous tendons. Donc, je dirais que c'est notre plus grand avantage en ce moment.
Dan : Ouais, et je suis d'accord avec ça. Parler à l'équipe, juste un engagement élevé tout autour, peu importe avec qui nous parlons. Quelqu'un m'a dit un jour que la culture est toujours en train de changer, que vous le vouliez ou non. Et j'aime votre définition, c'est la personnalité collective de chacun. Donc, vous parlez de l'embauche qui est une grande partie de s'assurer que vous embauchez des gens qui correspondent à cette culture.
Que se passe-t-il lorsque vous engagez quelqu'un et que vous vous rendez compte qu'il ne correspond pas à la culture, que ce soit en raison d'une mauvaise performance ou simplement parce qu'il ne correspond pas à la personnalité que vous souhaitez voir représentée dans l'équipe ? Comment gérez-vous cela ? Comment le reconnaître et comment le gérer ?
Jordan : Oui, c'est une excellente question. Et, encore une fois, pour en revenir à l'embauche, nous essayons, c'est vrai, nous essayons vraiment de faire en sorte que cela n'arrive pas. Et donc ça commence à l'embauche, mais évidemment, nous ne sommes pas parfaits. Et ça arrive, surtout quand vous embauchez rapidement et que vous vous développez rapidement comme nous avons essayé de le faire ces dernières années. Mais nous formons et encadrons beaucoup de nos managers et de nos dirigeants au sein de l'organisation, et la première chose dont nous parlons est de donner un feedback franc, tôt et souvent, qu'il s'agisse de bonnes ou de mauvaises performances.
Vous devez être vraiment clair et spécifique et utiliser les données. Je sais que nous allons beaucoup parler de données, mais utilisez les données pour étayer le feedback que vous donnez. Et vous devriez commencer vos sessions de feedback par "Voici ce que je vois de vous, voici ce que je ressens, et voici ce que je veux que vous fassiez". Et soyez vraiment clair sur les attentes.
Et si nos managers et nos dirigeants sont transparents et honnêtes et qu'ils ont ces conversations tôt et souvent, alors cela devient assez facile à gérer parce qu'ils peuvent trouver les sous-performants ou les mauvais comportements, avoir ces conversations franches, et s'il y a une amélioration, alors nous avons l'état d'esprit de passer rapidement à autre chose et d'espérer sortir et améliorer, donc de ramener quelqu'un.
Mais qu'avons-nous appris de cette expérience, n'est-ce pas ? Qu'est-ce qui a mal tourné dans le processus d'embauche ? Qu'avons-nous fait de mal ? Nous ne blâmons pas le candidat ou l'employé, il ne correspondait pas à la culture, donc c'est une erreur de notre part parce que nous l'avons laissé entrer dans la culture. Donc, si nous nous séparons de cette personne, comment pouvons-nous en tirer des leçons et faire venir quelqu'un qui contribuera à la culture, et encore une fois, quand il s'agit d'embaucher aussi, à l'avenir.
Nous essayons toujours de recruter des personnes qui ont de grandes valeurs, qui correspondent à la culture, mais qui ajoutent également un autre niveau ou le niveau suivant de compétences à l'organisation, car les personnes exceptionnelles aiment travailler avec d'autres personnes exceptionnelles, ce qui attire davantage de talents et alimente cette culture de la performance.
Dan : Ouais. Et j'aime vraiment la façon dont tu regardes constamment vers l'intérieur quand un employé ne correspond pas ou est peu performant, peu importe, tu ne le blâmes pas sur lui, tu regardes vers l'intérieur. "Qu'avons-nous fait pour trouver la mauvaise personne ou pour ne pas la prendre et la soutenir pour qu'elle soit performante ?" Et si cela signifie se séparer, c'est probablement mieux pour les deux parties, si ça ne va pas.
Jordan : Oui, à 100%, Dan. Et la dernière chose que j'ajouterai aussi sur le fait de regarder vers l'intérieur n'est pas seulement le processus d'embauche, mais aussi, est-ce que nous les préparons à réussir dans leur rôle, n'est-ce pas ? Ont-ils les outils dont ils ont besoin ? Ont-ils été correctement coachés sur l'espace de stockage dès le départ ou les avons-nous laissés à l'abandon ?
En fin de compte, ces conversations franches peuvent parfois être perçues comme difficiles, mais, comme vous l'avez dit, c'est la bonne chose à faire, c'est respectueux et honnête d'avoir ces conversations avec les employés pour s'assurer qu'ils sont bien adaptés.
Et si ce n'est pas le cas, là encore, la bonne chose à faire est de les laisser quitter l'organisation parce qu'ils ne s'y sentent pas bien. Donc, vous ne leur rendez pas service en ne leur donnant pas le feedback ou en les gardant dans l'organisation.
Vente au détail et gestion de l'exécution
Dan : Ouais. Génial. Quand nous parlons de ventes au détail et d'exécution, cela inclut les ventes depuis le compte du siège social, les réunions avec les acheteurs jusqu'au rayon.
Pouvez-vous nous parler un peu de ce qui a permis à votre équipe de réussir ? Quels outils, lorsque vous parlez d'équiper votre équipe, de vous assurer qu'elle est prête à réussir, ou que ce soit du point de vue de la formation, ou quoi que ce soit d'autre. Évidemment, nous savons que Wiser Retail Sales and Execution management en fait partie, pour ceux qui ne sont pas familiers. Shelvspace. Quand Jordan et Super Coffee ont rejoint le projet, il s'appelait Shelvspace, nous avons fusionné avec Wiser.
Nous savons que vous l'utilisez, mais, plus précisément, quels sont les outils que vous jugez indispensables, et quels sont les autres outils que votre équipe trouve utiles pour la vente et l'exécution au détail ?
Jordan : Oui. Et je pense qu'il est important de comprendre notre philosophie aussi et comment nous pensons au business dans lequel nous sommes.
Nous aimons dire que nous essayons de renverser l'organigramme et de construire notre entreprise à partir de la base. Ainsi, depuis le premier jour, nous nous sommes toujours concentrés sur le soutien sur le terrain au niveau des comptes individuels, en y consacrant beaucoup de temps et d'attention ( ressources ), car c'est là que le volant d'inertie tourne vraiment, n'est-ce pas ? Donc, au lieu d'essayer de construire du haut vers le bas avec une gestion impeccable des comptes clés ressources, nous essayons de construire et de mettre plus de ressources dans le bas vers le haut.
Et nous pensons que la gestion des comptes clés devient en fait beaucoup plus facile si vous avez une exécution extraordinaire au niveau du compte. Je pense que beaucoup de marques se concentrent sur la gestion des comptes clés peut-être un peu trop, elles font un excellent travail pour mettre les produits devant les acheteurs et dans les magasins, mais elles n'ont pas vraiment de plan pour aider à faire sortir ce produit des rayons. C'est comme ça que nous voyons les choses. Et puis, en termes d'outils et de ressources, il n'y a pas vraiment de travail plus difficile que la vente sur le terrain dans l'industrie des boissons. C'est tellement compétitif.
Vous affrontez des titans tous les jours, et nous parlerons de la concentration de notre équipe sur le terrain, par rapport à un représentant de Coke ou de Pepsi, en nous concentrant sur la différence. Nous devons donc leur fournir des attentes claires et des moyens de les mesurer. Ainsi, les tableaux de bord que Wiser fournit également et les moyens faciles de mesurer leur rendement et de leur donner un feedback à ce sujet, n'est-ce pas ? Si nous n'avions pas ça, ce serait vraiment difficile, non ?
Parce que les conversations sur le retour d'information commencent par des données, et nous avons besoin de beaucoup de données. Nous sommes donc en recherche constante. Nous achetons également beaucoup de données de toutes les sources syndiquées, beaucoup de données de panel pour comprendre un peu mieux nos clients, et puis toutes les données internes que nous utilisons en termes d'outils et de systèmes de suivi.
Une autre chose aussi, Dan, que nous nous efforçons de faire, c'est de vraiment prêcher l'alphabétisation financière, et tous nos rapports financiers sont communiqués à l'ensemble de l'entreprise sur une base mensuelle, et nous en parlons ouvertement parce que nous voulons qu'ils voient l'impact de leur travail et du commerce chaque jour et comment il contribue à la santé de l'entreprise, ou si nous avons un mauvais mois, " Hé, voici où nous avons dépassé ou sous-performé et où nous devons nous améliorer ", et les gens s'approprient vraiment cela et le respectent et font des améliorations en fonction de cela. Mais encore une fois, nous consacrons beaucoup de temps et d'énergie à l'encadrement de nos équipes sur le terrain, beaucoup de temps au recrutement.
Nous avons plus de 70 représentants sur le terrain à temps plein et une centaine à temps partiel. Ils sont dans les magasins tous les jours avec nos distributeurs et créent de magnifiques œuvres comme celles que vous voyez ici.
Dan : Ouais. Eh bien, quand vous parlez de cette rétroaction et de la mise en place de votre équipe pour le succès et s'assurer qu'ils comprennent l'impact, une chose que j'ai remarqué de l'équipe est la façon dont vous avez utilisé ces lorsque vous parlez des indicateurs clés et ramener cela. J'ai volé quelques captures d'écran de votre plateforme dans Wiser. C'est l'un des tableaux de bord que beaucoup de marques ont vraiment adopté, et en particulier votre équipe, c'est juste un moyen de suivre si oui ou non vous êtes dans le rythme.
Et je regarde et mois après mois, votre équipe dépasse toujours largement son objectif. Et je vois comment vous avez orienté votre équipe pour qu'elle regarde toujours cela, où chaque jour elle peut voir si c'est rouge, elle n'est pas sur le point d'atteindre son objectif, si c'est vert, que ce soit le premier jour ou à la moitié de la période ou autre, ainsi elle sait toujours où elle en est. J'ai vu que l'équipe en parle constamment et y fait référence.
Lorsque vous parlez de différents indicateurs, c'est l'un de vos tableaux de bord de performance de l'équipe auquel je vois que l'équipe se réfère toujours également, et il faut juste s'assurer que vous êtes en mesure de remonter en tant qu'entreprise quels sont vos indicateurs clés, voir les tendances, voir les rangs du personnel, et juste fournir ce feedback sur une base constante.
Donc, Jordan, je sais que tu as un vol, donc le pire c'est que je te fasse rater ton vol qui a été déplacé. Donc, dès que vous devez partir, faites-le moi savoir. Mais en regardant certains des indicateurs clés, quels sont, selon vous, les plus importants. Nous avons plusieurs écrans différents, et je vois que de temps en temps il va changer un peu, vous avez le classement, vous avez votre performance d'équipe, vous avez vos photos, vous avez ce rapport qui est envoyé à l'équipe. Il y a beaucoup d'indicateurs que les gens peuvent utiliser.
Quels sont, selon vous, les indicateurs clés les plus importants auxquels vous prêtez attention pour votre équipe de terrain ?
Indicateurs clés pour les équipes de terrain
Jordan : Ouais. Je veux dire, cet outil est incroyable pour nous. Je veux dire, ce sont tous nos indicateurs avancés, qui sont notre fierté et notre joie, et les ventes sur le terrain sont des indicateurs avancés, puis les résultats financiers sont évidemment les indicateurs retardés. Pour nous, nous regardons, évidemment, la quantité de visites aussi. Nous voulons nous assurer que nous avons beaucoup de comptes, nous devons les voir, en particulier les comptes de premier plan que nous classons comme priorité A. Et puis, la qualité est là aussi, et nous mesurons la qualité par toutes les mesures que vous voyez ici.
Donc, les commandes, les caisses commandées, les présentoirs sont une grande partie, non ? Nous devons nous démarquer dans les magasins. Nous n'avons pas encore de budgets marketing de plusieurs millions de dollars. Et puis en plus, le placement des glacières aussi, évidemment, c'est énorme pour les boissons. Nous aimons dire que le froid est vendu. Et vous verrez beaucoup de glacières Coke, Pepsi à l'avant du magasin, et nous devons rivaliser avec eux, donc nous faisons de notre mieux à ce niveau. Et encore une fois, la programmation, à votre avis. Nous essayons d'être dynamiques aussi. Bien que ces six-là soient définitivement plus cool à tout moment, nous pouvons aussi y associer des incitations ou d'autres paramètres de programmation.
Par exemple, si nous avions un article en cours d'exécution chez Target pendant un mois, nous pourrions l'intégrer, le suivre et nous assurer que nous l'exécutons, et les images ici, évidemment, qui sont liées à cela, encore une fois, notre vérification que les choses se passent bien et ont l'air bien, et nous pouvons également aider à appliquer ou à guider les normes de merchandising. Ainsi, si nous construisons 100 présentoirs, nous pouvons nous assurer qu'ils sont correctement commercialisés de manière à générer le plus de valeur possible ou qu'ils sont placés au bon endroit dans le magasin.
Nous sommes donc en mesure de donner ces garde-fous et ces conseils à l'équipe en temps réel, ce qui est formidable. Et nous obtenons un rapport qui sort chaque jour avec ces informations, et puis évidemment, les équipes qui ont été là pendant la journée. Donc, je dirais que ce sont les six principaux, mais il y a d'autres choses que nous pouvons associer si nous gérons des programmes spécifiques ou des incitations.
Dan : Ouais. Si vous regardez à travers le tableau, vous avez un mélange de ... vous avez juste des efforts directs pour, d'accord ? Ce qui est simplement, combien de visites de magasins avez-vous faites ? C'est juste un effort direct. Vous n'avez même pas besoin d'être très bon et vous pouvez au moins faire ça. Et le reste, c'est : "Comment est-ce que j'ai un impact, en tant que représentant, sur les finances ?" Et cela passe par le placement, les précommandes, les caisses commandées et la mise en place de présentoirs. Je vois beaucoup moins de choses du genre "Combien de temps avez-vous passé en magasin ?
Quand avez-vous commencé votre journée ? Quand avez-vous terminé votre journée ? Et plus encore, "Comment avez-vous eu un impact sur la marque dans chaque magasin que vous avez visité ?". La dernière chose que je vais juste souligner, vous avez mentionné l'automatisation et les données en temps réel et leur utilisation. Voici un rapport que je vois envoyé à toute l'équipe chaque jour. Et puis vous parlez des données.
Nous commençons à intégrer les données de distribution de vos distributeurs et à les rendre visibles à la fois sur le web et sur le mobile. Quelle est votre principale conclusion, quelle est votre vision de l'utilisation des données au niveau des magasins dans le cadre du processus de vente ?
Jordan : Oui. Je veux dire, les données au niveau de nos magasins sont vraiment sacrées pour nous, et comment nous dépensons notre temps et notre énergie et comment nous pensons à l'embauche et simplement à la recherche d'opportunités pour l'entreprise en général aussi. Je veux dire, si vous voulez comparer, évidemment, la performance des UGS, vous pouvez comprendre quelles UGS vous faites bien et comment vous maximisez votre profit dans chaque magasin et par UGS ou catégorie, n'est-ce pas ? Nous jouons aussi dans plusieurs catégories maintenant et il est facile de faire une analyse rapide pour savoir laquelle est la plus rentable ou la plus rentable pour nous. Mais cela nous permet aussi de raconter une histoire au détaillant, parce que généralement, nous sommes dans les 10 à 15 % les plus performants de toutes les UGS, mais nous n'avons pas beaucoup d'UGS en rayon.
Donc, notre objectif est évidemment de convaincre le détaillant de nous fournir plus d'UGS dans le magasin, donc nous devons y aller et raconter une histoire vraiment claire sur nos performances par UGS, par magasin. Et encore une fois, cela commence ici, et ensuite, si nous faisons notre travail ici, cela va s'étendre, nous verrons un rapport dans les données IRI quatre semaines plus tard. Il est donc très clair, ou très important, que nous soyons clairs sur la manière dont nous assurons le suivi au quotidien avec nos équipes internes et nos distributeurs, car nous partageons également ces rapports avec nos distributeurs et les tenons pour responsables.
Parce que si nous ne sommes pas performants ici et que nous voyons la croissance vers la droite au niveau du magasin, nous savons que cela apparaîtra dans les données IRI, nous pourrons décrire une histoire vraiment claire lors de notre prochaine revue de compte clé ou de catégorie avec nos acheteurs. Donc, tout est lié, mais encore une fois, retournez le tableau de travail à l'envers, commencez l'inventaire et la façon dont vous êtes performant et exécutez chaque jour, cela fera démarrer le volant d'inertie, vous fidéliserez les clients, de cette façon, avec un peu de chance, le produit est excellent, et encore une fois, vous gagnerez avec un peu de chance plus d'espace dans le magasin lors de la prochaine revue de catégorie, et ensuite vous pourrez répéter ce cycle.
Ainsi, à l'approche des revues de catégorie, vous apportez de plus en plus, vous saisissez plus de données et plus de parts dans le magasin, et avec un peu de chance, les acheteurs vous récompensent, vous et votre équipe, pour le travail effectué sur le terrain.
Dan : Génial. Comment se présente l'heure de votre vol ? Y a-t-il un retard ou devez-vous partir ?
Jordan : Je pense que je dois sauter maintenant, malheureusement. J'aimerais qu'on puisse faire ça toute la journée. Ce sont des conversations vraiment amusantes, mais encore une fois, s'il y a des questions, des suivis, des choses comme ça, je serai heureux de répondre par e-mail. Je suis jordan@kitulife.com, alors n'hésitez pas à me contacter. Et Dan, s'il y a quelque chose de votre côté que vous voulez suivre, faites-le moi savoir.
Dan : Ouais. Génial. Merci, Jordan. On va te laisser partir. J'apprécie vraiment le temps passé.
Jordan : Cool. Merci, les gars. Passez une bonne journée, tout le monde. Passez un bon week-end.
Jackie : Merci, Jordan.
Dan : Pour tous les autres, Jordan a accepté que si nous lui posons des questions directement, il sera prêt à y répondre après. Nous allons lui envoyer. Je vais donc laisser la parole à Jackie pour ouvrir les questions-réponses, il y a aussi quelques réflexions à faire pour conclure, les points clés à retenir. Mais y a-t-il des questions qui ont été soulevées pendant, Jackie, que nous voulons poser ?
Jackie : Non. Donc, nous n'avons pas de questions dans la file d'attente pour le moment, mais oui, comme Dan l'a dit, s'il vous plaît entrez-les. Même si vous en avez pour Jordan, je sais qu'il a laissé tomber, mais nous pouvons les lui transmettre et obtenir des réponses pour vous hors ligne. Donc, je voulais réitérer cela. Et je vais rester ici au cas où d'autres questions seraient soumises. Qu'est-ce que vous en pensez ?
Principaux enseignements de la Jordanie
Dan : Ouais, parfait. Alors, n'hésitez pas à vous lancer. Nous travaillons avec des marques incroyables, nous travaillons avec des distributeurs, des courtiers, des détaillants eux-mêmes et nous nous demandons quelles sont les meilleures pratiques. Quelles sont les différences entre les entreprises qui excellent dans la vente au détail et l'exécution et celles qui n'excellent pas ?
Donc, pour résumer les points forts de notre conversation avec Jordan, donnez à votre entreprise une culture forte. Les startups ne devraient pas compter sur les fondateurs pour toujours. J'ai vraiment aimé la façon dont il a dit : "Nous avons construit cela, notre objectif est toujours de construire cela de sorte que si nous partons, il va fonctionner très bien sans nous."
Définissez des attentes claires avec les équipes de terrain en utilisant des données. Ne les envoyez pas sur le terrain sans soutien. Nous voyons ces tableaux de classement et les rapports automatisés qui sont envoyés sur une base quotidienne ou hebdomadaire. Il y a un feedback constant dans toute l'entreprise sur ce qui est accompli, et il est presque toujours utilisé de manière positive. Il ne s'agit pas d'un grand frère, il s'agit de célébrer les victoires de Kitu sur le terrain.
Puis faites grandir vos équipes en montrant l'exemple. Un mauvais management peut briser même les équipes de terrain les plus solides. Et il a parlé de regarder vers l'intérieur. Il ne blâme pas l'équipe de terrain et les équipes de vente quand elles sont peu performantes, il cherche à savoir : "Qu'avons-nous fait pour les faire échouer ?" Ainsi, lorsque vous examinez les ventes au détail et l'exécution à un niveau élevé, la plus grande différence que j'ai vue entre les deux est double.
L'une d'entre elles est la façon dont elles envisagent la vente au détail et l'exécution. Beaucoup d'entreprises considèrent l'exécution de la vente au détail comme une sorte de contrôle et de conformité, c'est la dernière partie du processus, c'est un peu comme un mal nécessaire. Elles ne veulent pas vraiment dépenser beaucoup d'argent avant d'y être obligées, c'est une réflexion après coup, alors que les entreprises que nous voyons exceller et gagner cette bataille du rayon, c'est là que le caoutchouc rencontre la route, elles peuvent dépenser tout cet investissement en amont, mais si elles ne s'assurent pas qu'il atteigne le rayon, alors littéralement tout cela ne sert à rien.
Ce sont ceux qui utilisent la vente au détail et l'exécution comme leur avantage stratégique, comme leur avantage concurrentiel. Alors, comment y parvenir ? La deuxième partie est la façon dont ils abordent la vente au détail et l'exécution. D'un côté, il s'agit de la façon dont ils l'envisagent, dont ils lui donnent la priorité et dont ils l'intègrent dans chaque partie du processus, de sorte qu'elle ne se trouve pas à la fin du processus, mais tout au long de celui-ci, de la prévision à l'obtention du budget commercial, à la vente au compte clé, aux relations avec les distributeurs et les courtiers, jusqu'aux programmes avec les détaillants et à la mise en rayon.
La deuxième partie de cette question est donc de savoir comment ils abordent la question. L'un des plus grands pièges des entreprises que je vois est qu'elles transforment l'exécution de la vente au détail en une course ponctuelle. J'ai parlé à des cadres de vente de produits de grande consommation lorsqu'ils arrivent avec Shelvspace and Wiser. Au début, ils ont l'impression d'être à gauche, au centre du chaos. Un cadre m'a dit qu'il avait l'impression de courir constamment comme un poulet à qui on a coupé la tête.
C'est une façon très imagée de le décrire. C'est ce que nous avons ressenti. Mais quand on résume tout ça, on s'aperçoit qu'il y a en fait une méthode à la folie. Ce n'est pas toujours le chaos, même si ça peut y ressembler, et il y a beaucoup de façons différentes de le décomposer, mais voici une façon de voir les choses.
Il s'agit vraiment d'analyser ce que vous avez et les données dont vous disposez, de créer un plan, de l'exécuter et de rendre compte de cette exécution. Nous essayons donc d'aider nos clients à passer d'une approche qui donne l'impression que tout n'est qu'un exercice d'évacuation et que des initiatives ponctuelles ne sont pas réalisées, à une approche systématique et proactive de la vente au détail et de son exécution.
Parce que le fait est que vous ne serez jamais à 100% avec l'exécution de détail. Et donc, si vous traitez tout de la même manière, si vous n'avez pas une approche systématique, c'est littéralement comme si vous couriez après votre queue et il n'y a pas de fin à cela. Au contraire, avez-vous un moyen de prioriser correctement ce qui est le plus important, ce qui a le plus grand impact sur votre exécution ? Savez-vous ce qu'est votre exécution ? Il peut même être difficile de répondre à la question de savoir ce qu'est votre exécution de manière holistique, mais savoir ce qu'il faut faire, établir des priorités et les mettre en œuvre, voilà l'approche systématique dont nous parlons.
Ainsi, s'il y a 100 problèmes sur le terrain, ou plus vraisemblablement 100 000, vous connaissez les 1 000 qui auront le plus d'impact sur l'entreprise et les 99 000 autres que vous ignorez, car si vous essayez de tout résoudre, vous n'obtiendrez jamais le retour sur investissement de l'exécution de la vente au détail que vous recherchez.
Alors une dernière pensée. Nous aimons terminer tôt. Encore une fois, nous allons ouvrir le débat pour les questions et réponses, mais une dernière pensée. L'une des choses que nous faisons et que nous faisons vivre à nos clients, c'est que, d'après ce que nous avons recueilli auprès de nos clients, nous suivons vraiment l'exemple des marques avec lesquelles nous travaillons, parce que nous travaillons avec des leaders de catégorie extraordinaires, et nous faisons sauter ce qui est la meilleure vente au détail et la meilleure exécution. Et nous avons créé une sorte de bâton de mesure où nous regardons ... vraiment, ce qui se résume à l'automatisation et à l'intelligence des données.
Comment automatiser les flux de travail et insuffler une intelligence des données au niveau du magasin tout au long du processus ? Nous disposons ainsi d'un instrument de mesure qui nous permet de noter chacun de nos clients et de leur montrer où ils en sont aujourd'hui et où ils peuvent faire des ajustements pour parvenir à plus d'automatisation, plus d'intelligence des données. J'ai aimé quand Jordan a parlé, il a parlé des rapports de catégorie. Il a dit que cela joue un rôle important, mais que cela ne suffit pas à raconter toute l'histoire. Cela peut vous dire où vous êtes dans le classement, mais comment passer de cinq à deux ?
Quels magasins devez-vous viser ? Et c'est là qu'il a parlé, il commence par les données au niveau du magasin. Il a donc parlé des données au niveau du magasin, au niveau de l'expédition, des données de distribution, des rapports d'épuisement, des rapports de données de balayage, jusqu'au magasin, jusqu'au produit, des audits et des images, de la manière d'agréger tout cela pour obtenir une image de votre situation et de ce que vous devez faire.
Nous adoptons donc cette approche qui consiste à commencer par la capture d'informations de base pour leur permettre de fixer des objectifs prioritaires, puis à obtenir et activer des données au niveau du magasin, et enfin à arriver à un point d'automatisation complète et d'exécution prédictive de la vente au détail, et nous le faisons dans trois domaines fonctionnels, toujours en termes de vente au détail et d'exécution.
La première concerne les équipes de vente au détail sur le terrain, la seconde se situe au niveau du siège social de la vente au détail et des distributeurs, et la troisième concerne la manière dont vous exploitez vos équipes tierces. Vous ne pouvez pas compter uniquement sur votre propre équipe, n'est-ce pas ? Vous devez travailler avec les courtiers, les distributeurs et les détaillants. Comment intégrez-vous cela et collaborez-vous avec les merchandiseurs tiers, le crowdsourcing ? Tout cela fait partie de cette équipe de tiers, comment l'exploitez-vous pour compléter votre propre équipe de vente ?
Je ne vais pas les détailler, mais vous pouvez voir que nous prenons chacun de ces domaines fonctionnels, nous vous montrons à partir de ce processus de planification, d'exécution, de rapport et d'analyse que nous avons vu plus tôt, cette approche systématique, vous montre ce que nous voyons, quelles sont les meilleures pratiques, ajoutez cette conversation sur où vous êtes aujourd'hui par rapport à où vous voulez être.
Comme je l'ai dit, il ne s'agit pas d'amener tout le monde à 100 % dans tous les domaines fonctionnels, il s'agit d'identifier la partie qui va connaître la plus grande croissance afin de pouvoir passer de l'aiguille A, le point de départ, à deux, puis deux à trois, cette approche de ramper, marcher, courir pour arriver à cette approche systématique.
Questions et réponses de clôture
Jackie : Et il y a une bonne question qui a été posée et qui est liée à cette diapositive : comment les distributeurs, les courtiers et les marques utilisent-ils les données différemment ? Accèdent-ils au même type d'outils, ont-ils leur propre solution construite pour eux au sein de la plateforme, ou comment envisagent-ils tous de l'utiliser ?
Dan : Ouais. C'est une excellente question. En fin de compte, il y a chaque acteur dans l'industrie. Vous avez le fabricant ou le fournisseur d'une marque qui fabrique le produit et le vend, vous avez des courtiers qui se concentrent sur la vente, certains d'entre eux s'occupent également du merchandising de détail, vous avez des équipes de merchandising dédiées, vous avez des distributeurs qui livrent le produit et tous les différents modèles DSD, la distribution à grande échelle, puis vous avez les détaillants, tous ont des différences et leurs centres d'intérêt, mais ils ont aussi des similitudes, et à la fin de la journée, tout le monde veut que les meilleurs produits soient promus et exécutés dans le rayon que les consommateurs veulent le plus.
Lorsque cela se produit, tout le monde est gagnant. Au niveau de base, il y a un certain niveau de "peu importe qui vous êtes", vous devez descendre au niveau du magasin pour savoir ce qui est exécuté dans les rayons, quels produits sont livrés, quels produits sont scannés, et dans quel magasin. Donc, on commence par ça et tout le monde en profite.
A partir de là, la seule différence est la manière dont vous agissez sur ces données. Un courtier agira différemment d'une marque, d'un marchand ou d'un détaillant, et c'est donc là que les différences subsistent, alors que nous commençons par créer un système permettant de regrouper toutes les données des magasins en un seul endroit.
C'est utile pour tout le monde. Ensuite, nous examinons les flux de travail et déterminons ce que nous devons faire, ce qu'il faut faire, et ce que nous pouvons automatiser. Et c'est là que ça change entre chacun des acteurs.
Jackie : Je l'ai. Parfait. Oui, c'est logique. Une grande partie des données dont ils se soucient sont toutes les mêmes, donc vous les organisez probablement un peu différemment en fonction du type d'utilisateur, j'imagine.
Dan : Ouais, exactement.
Jackie : Ok. La prochaine personne qui est arrivée, pouvez-vous parler du côté du transport des données pour alimenter Shelvspace ?
Dan : Oui, non, bonne question. Donc, de notre côté, nous prenons en charge plusieurs moyens. Nous pouvons faire de l'intégration de fichiers plats, nous pouvons faire du FTP, nous pouvons faire une connexion directe via API, et nous avons des instances qui fonctionnent pour les deux pour tous les exemples. Ce que nous faisons, c'est que nous travaillons en fonction de la source de données. Chaque fournisseur de données aura des options différentes.
Ainsi, par exemple, VIP nous nous connectons directement avec leur FTP, par opposition à Crescent Crown, où nous sommes dirigés via l'API où il se connecte simplement sur une base quotidienne, par opposition à Unified qui aura ses rapports SPO ou POD que vous aurez juste à cliquer sur télécharger et nous transmettre. Donc, nous travaillons avec vous pour savoir où vous obtenez les données ? Quel est le modèle le plus simple pour que vous n'ayez pas à le manipuler, à l'organiser, à le fusionner ? Nous faisons tout cela.
Tout ce que nous faisons, c'est de mettre en place le processus le plus simple de votre côté, qu'il soit automatisé ou que quelqu'un clique sur un bouton et appuie sur "forward", ce qui entre ensuite dans Shelvspace et Wiser, puis de là, nous intégrons le tout. Ainsi, si vous avez cinq sources différentes pour les données de numérisation, et 10 sources différentes pour les données de distribution, tout cela est fusionné dans un seul magasin pour chaque source de données.
Jackie : Parfait, parfait. Et si je me souviens bien, ces données sont disponibles même si vous n'êtes pas en ligne pour y accéder, n'est-ce pas ? Ce qui est génial, parce que si vous êtes sur le terrain et que vous n'êtes pas sûr du type de WiFi que vous avez ou autre, c'est un bon petit avantage aussi.
Dan : Oui, exactement. Pour revenir à l'un de nos écrans que Jordan m'a permis de partager, il s'agit de la vue globale, mais si vous regardez sur le mobile ici, ce que nous faisons, c'est que lorsque vous allez dans le magasin et que vous le chargez sur votre appareil, c'est-à-dire tant que vous avez une connexion et que vous le chargez en une fois, que vous soyez à la maison ou dans le magasin, il enregistre le cache, et lorsque vous êtes dans un magasin ou si vous êtes hors ligne ou autre, vous pouvez voir les données au niveau du magasin. Dans ce King Kullen, je sais exactement où ils en sont au total, ainsi que SKU par SKU, où en sommes-nous ? Où sommes-nous en baisse ? Quand devons-nous nous concentrer ?
Tout cela est à portée de main et le même outil que celui qu'ils utilisent pour l'audit et tout le reste leur permet d'avoir cette conversation basée sur les faits avec le directeur du magasin.
Jackie : 100%. C'est génial. C'est génial. Je suis curieuse de savoir comment vous avez vu l'exécution au niveau des magasins changer pendant le COVID chez tous les clients pour lesquels vous travaillez ? Avez-vous vu des baisses spectaculaires lorsque les gens ont commencé à faire des réserves, puis vous avez vu une lente reprise, et peut-être où en sommes-nous aujourd'hui avec tout cela ?
Dan : Ouais. C'était définitivement une période intéressante. Heureusement, les entreprises avec lesquelles nous travaillons ont très bien résisté. En fin de compte, une grande partie de ces données, si vous excluez même les photos et les audits, une grande partie de ces données arrivent indépendamment du fait que vous ayez des gens sur le terrain, donc vous êtes toujours capable de gérer l'entreprise.
Ce que nous avons fait avec certains clients, c'est que, pour ceux qui ont mis leur équipe à la terre, nous avons créé un flux de travail virtuel : "Hé, si vous ne pouvez pas aller dans le magasin, vous pouvez au moins regarder les données, passer un coup de fil et dire : "Hé, monsieur le directeur du magasin, je ne vois pas les données de numérisation ou de distribution", ou qui que soit le contact que vous avez, un représentant du distributeur, je sais que vous devez livrer, donc vous êtes l'un des travailleurs de première ligne, pouvez-vous vous assurer de XY et Z ?".
Et c'était intéressant parce que, surtout à l'apogée du COVID, au tout début, quand c'était juste le chaos dans les magasins de détail, tout le monde achetait tout, nos clients et nos marques étaient ceux qui pouvaient réellement en bénéficier parce qu'ils pouvaient venir, et pour ceux qui étaient autorisés à travailler ou qui utilisaient notre on-demand et notre crowdsourcing, ils pouvaient venir chez le détaillant et dire, "Hé, je sais que c'est le chaos dans votre rayon. Voulez-vous que je vous aide à le remplir avec ce produit ?"
Surtout, beaucoup de nos marques d'eau. Et le manager de la vente au détail ne se souciait pas de ce qui était autorisé, ne se souciait pas de ce qui était, le manager est comme, "Oui, s'il vous plaît remplissez mon étagère." Et donc, ils ont été en mesure de couper ce qu'ils devaient, mais toujours en gardant la ligne de front d'une certaine manière, quand ils se sentaient à l'aise, quand le représentant se sentait à l'aise, ils avaient des protocoles qu'ils ont mis en œuvre, mais à la fin de la journée, ils ont en fait fini par être mieux grâce à COVID, malgré certains des défis, qu'avant.
Jackie : C'est génial, c'est génial. Oui, qu'est-ce qui alimente les photos d'audit des rayons ? Est-ce que ce sont juste les représentants dans le magasin qui les prennent et les soumettent au système ou avez-vous d'autres sources pour cela ?
Dan : Oui. Cela revient à la stratégie autour de, laissez-moi le mettre ici, ce que j'appelle les trois domaines fonctionnels. Donc, vous avez vos équipes de terrain, puis vous avez ceux qui vendent au compte du siège social, qui gèrent le distributeur, et enfin vous avez cette tierce partie. Et donc, que vous ayez une personne dans votre équipe de terrain, parfois j'ai des PDG qui vont sur le terrain de temps en temps pour prendre des photos, ou le vice-président des ventes, ou même les responsables des comptes clés.
Ce n'est pas leur travail à plein temps, mais avant de rencontrer l'acheteur, ils peuvent avoir envie d'aller dans quelques magasins. Vous voulez leur donner quelque chose de rapide et facile, qui n'est pas seulement stocké sur leur téléphone, mais qui va dans le système, ce référentiel au niveau du magasin où tout ce qui est pris, chaque photo, chaque enquête va ici.
Mais ensuite, que vous ayez une grande équipe sur le terrain ou non, vous voulez tirer parti de ces équipes tierces, et il y a une tonne d'options qui s'offrent à vous. Que ce soit le crowdsourcing, c'est une nouvelle méthode qui est en train d'être adoptée par beaucoup de marques et d'entreprises : comment prendre ce modèle d'embauche d'un représentant qui peut être très coûteux, et si vous n'avez besoin que d'un seul compte pour une certaine période de promotion, cela n'a pas de sens d'embaucher un représentant, mais cela ne signifie pas que vous devez y aller à l'aveugle. Et c'est là que vous utilisez le crowdsourcing.
Wiser a, ils ont des centaines de milliers de personnes inscrites prêtes à faire ce genre de travail où ils ont juste besoin de prendre une photo et de vérifier quelque chose, puis vous avez des équipes de merchandising qui vont effectivement aller sur place et faire du merchandising. Et donc, l'approche que nous essayons d'adopter est la suivante : peu importe d'où elles viennent, tout comme nos données de vente, nous pouvons intégrer des données d'audit. Ainsi, chaque fois que vous faites appel à une société tierce, à un crowdsource, à un merchandiser ou autre, tout peut être intégré dans Shelvspace, les photos, les enquêtes et dans la plateforme d'exécution de la vente au détail de Wiser comme s'il s'agissait de votre propre équipe, n'est-ce pas ?
Ça n'a pas d'importance. Quand vous regardez ça, si vous ne savez pas si, "Oh, ça vient d'une équipe de crowdsource ou de ma propre équipe", ça n'a pas d'importance, tout vient juste au même endroit et s'enroule de la même façon.
Jackie : C'est génial. C'est super. Oui, plus il y a de points de données, mieux c'est. Je suis sûr qu'ils se sentent tous comme le premier graphique de poulet avec la tête coupée parce que tous ces détaillants ont tellement de magasins, qu'il est difficile d'essayer de comprendre l'exécution des ventes au détail quand il y a 4 000 Walmart. Donc, le fait que tout soit conservé dans un seul référentiel et qu'autant de points de données que possible soient disponibles et faciles à trouver est, j'en suis sûr, un énorme avantage.
Dan : Ouais, exactement.
Jackie : Très bien. Donc, le dernier vient juste d'être soumis. Alors, avez-vous un plan qui conviendrait à une petite entreprise ? On dirait que vous travaillez vraiment avec des petites entreprises, si le PDG et le vice-président des ventes sont parfois dans les magasins et font une partie de ce travail, alors parlez-nous un peu de ce modèle et de la façon dont vous travaillez avec de très petites équipes.
Dan : Oui, bien sûr. Nous travaillons définitivement avec des marques émergentes jusqu'aux leaders de catégorie. En fait, les marques émergentes sont parfois celles avec lesquelles nous préférons travailler. Nous avons travaillé avec Essentia quand ils avaient cinq personnes dans leur équipe de vente, et maintenant ils sont plus de 150, ils ont grandi massivement. Mais ils ont commencé avec nous et ils venaient juste d'atteindre leur vitesse de croisière. C'était il y a cinq ou six ans, je crois.
Talking Rain, même chose. Kitu est un autre exemple. Ils nous ont rejoints assez tôt, il y a environ un an et demi, et c'est fou de penser qu'ils se sont autant développés en seulement un an et demi. Mais quand ils nous ont embarqués pour la première fois, ils commençaient tout juste à constituer leur équipe de terrain.
Ce sont donc ces marques émergentes que nous aimons attraper tôt, et nous comprenons que toutes ne vont pas réussir, et ce n'est pas grave. Ce que nous faisons, c'est essayer de vous soutenir pour que vous ayez les meilleures chances, et puis celles qui deviennent folles sont celles qui finissent, pour nous, par être vraiment fructueuses et passionnantes. Donc, le point de vue d'une marque émergente est, comme je l'ai mentionné, tout d'abord, de donner quelque chose de simple à leur équipe, de les décharger de ce travail administratif dès le début.
Il s'agit donc simplement d'avoir une application où l'on peut enrouler des photos et commencer à travailler de manière basique. Mais ensuite, nous les connectons aussi avec ces tierces parties. Ainsi, nous avons des entreprises qui sont comme une équipe de trois hommes, et ils gèrent l'ensemble des ventes nationales, mais ils le font par le biais de ces tiers. Elles n'ont pas à embaucher un représentant pour chaque marché à 60, 70, 80 000 dollars par tête, elles sont capables de prendre le budget d'un représentant de 60 à 80 000 dollars et de le répartir sur l'ensemble de leur canal de distribution en utilisant ces équipes de tierces parties et de merchandising qui, encore une fois, sont toutes intégrées à Shelvspace.
Et c'est probablement la plus grande clé, c'est qu'ils peuvent changer, non ? Maintenant, il n'y a pas une réponse qui fonctionne pour tout le monde, cela dépend d'un certain secteur, cela dépend du détaillant, cela dépend de la promotion, cela dépend de la marque, cela dépend de la catégorie, et ce que notre client est capable de faire, c'est de pivoter d'un, que ce soit, "Oh, je veux juste faire une équipe de crowdsourcing. Ok, maintenant je veux faire une équipe de merchandising. Ok, maintenant je veux construire mon équipe de terrain."
Vous pouvez faire pivoter tout cela dans un sens ou dans l'autre, et tout cela se retrouve sur la même plateforme et est géré essentiellement de la même manière.
Jackie : Totalement. Ouaip. C'est génial. Génial. Très bien. Donc, c'est la dernière question qui est arrivée. Il y en a quelques unes autour de l'enregistrement. Donc, je voulais juste rappeler à tout le monde, nous enverrons l'enregistrement après à tous ceux qui se sont inscrits. Si vous avez des questions complémentaires pour Dan ou pour Wiser ou même pour Jordan, n'hésitez pas à répondre à cet e-mail. L'AMC les recevra et les transmettra à la bonne personne. Sur ce, merci de vous joindre à nous aujourd'hui. Et un dernier commentaire de votre part, Dan, avant que je ne ferme la séance ?
Dan : Non. Eh bien, peut-être la seule chose est, n'hésitez pas. Je suis heureux de le faire pour n'importe quelle entreprise qui veut comparer son processus actuel à ce qu'il pourrait être, donc je suis heureux de faire cette évaluation avec n'importe qui, donc n'hésitez pas. Je pense que la dernière fois que j'ai compté, c'était environ 88 points, pensez à une inspection en 88 points sur votre voiture, nous ferons la même chose gratuitement. Mais oui, n'hésitez pas à nous contacter si vous avez des questions.
Jackie : J'adore. J'aime ça. Très bien. Merci à tous d'avoir participé et j'espère que nous vous verrons la semaine prochaine. Notre prochain webinaire aura lieu mercredi prochain et portera sur le recrutement et l'état du recrutement et du marché de l'emploi sur gestion par categorie et sur les connaissances des acheteurs.
Il s'agit donc d'un sujet très pertinent pour tous les participants à l'appel et pour le reste de nos membres, j'en suis sûr. Donc, nous vous verrons à ce moment-là, nous l'espérons. Merci de vous joindre à nous, Dan, et d'avoir amené Jordan, et nous vous reparlerons bientôt. Passez un excellent reste de votre semaine, tout le monde.
Dan : Merci.
Jackie : Bye.
