Wie sieht Ihre Marke in den Ladengeschäften aus? Sind Ihre Auslagen und Werbeaktionen richtig aufgebaut? Haben es Ihre Produkte tatsächlich in die Regale geschafft? Konzentrieren sich Ihre Außendienstteams auf die Maßnahmen, die sich auf Ihr Endergebnis auswirken werden?
Wir haben Antworten in diesem Webinar, das am 5. August 2021 stattfand und von der Category Management Association veranstaltet wurde. Hören Sie Dan Ray, Customer Success bei Wiser, und Jordan DeCicco, Gründer und COO von Super Coffee, wie Super Coffee das Management von Außendienstteams und die Umsetzung von Einzelhandelsverkäufen angeht.
Wir haben die Aufzeichnung des Webinars unten. Oder lesen Sie weiter, um eine schriftliche Abschrift des gesamten Gesprächs zwischen Dan und Jordan zu erhalten. Wie immer können Sie uns kontaktieren , wenn Sie Fragen zu den in diesem Webinar behandelten Themen haben.
Wiser Solutions und Super Coffee Webinar
Jackie Lewis: Hallo und herzlich willkommen zur wöchentlichen Webinarreihe von CMA und SIMA. Ich bin Jackie Lewis, Content Director hier bei der CMA, und ich werde heute Ihr Gastgeber sein. Heute ist unser Mitglied Wiser Solutions bei Kitu Life zu Gast, um über den Ansatz von Super Coffee bei der Durchführung von Einzelhandelsverkäufen, das Management von Außendienstteams und sein Wachstum vom Shark Tank zur nationalen Marke zu sprechen.
Bei Wiser ist heute Dan Ray, Customer Success Manager, zu Gast, der über jahrelange Erfahrung im Management von Einzelhandelsgeschäften verfügt und eng mit den Kunden von Wiser zusammenarbeitet, um sie bei der Verbesserung und dem Ausbau ihrer Geschäfte in den Läden zu unterstützen.
Bei Kitu Life haben wir Jordan DeCicco, einen der drei Gründungsbrüder von Super Coffee und derzeit neben den Brüdern Jim und Jake COO. Also, willkommen, Jungs. Danke, dass ihr hier seid.
Dan Ray: Vielen Dank.
Jordan DeCicco: Danke, Jackie, dass ich dabei sein darf.
Jackie: Ja. Wir sollten also am Ende genügend Zeit für Fragen aus dem Publikum haben. Wenn Sie also eine Frage an ihn haben, können Sie diese jederzeit während der Präsentation in das Chat-Feld in der oberen rechten Ecke Ihres Bildschirms eingeben, und ich werde dann einspringen, wenn es sinnvoll ist, um sicherzustellen, dass wir das Beste aus unserer Zeit mit Jordan und Dan machen.
Und schließlich werden wir die Präsentation heute aufzeichnen, machen Sie sich also keine Sorgen, wenn Sie etwas verpassen. Wir werden die Aufzeichnung in den nächsten Tagen an alle, die sich angemeldet haben, verschicken, sie in unsere Ressourcenbibliothek einstellen und alle Fragen beantworten, die wir nicht live beantworten konnten.
Nochmals herzlich willkommen, Dan, und Jordan. Und damit ist das Thema erledigt, das Wort gehört nun Ihnen.
Die Super-Kaffee-Geschichte
Dan: Fantastisch. Vielen Dank, Jackie. Also, Jordan, du bist auf dem College, möchtest du vielleicht ein wenig ... für diejenigen, die es noch nicht gehört haben, ein wenig Hintergrund geben. Du bist an der Uni, du kreierst diesen Bio-Kaffee mit weniger Zucker und gesunden Zutaten. Deine Freunde und Kollegen lieben ihn, also ziehst du deine Brüder hinzu und fängst an, ihn zu verkaufen, richtig? Du wirst zum Shark Tank eingeladen, gehst ohne einen Deal und hebst trotzdem ab. Jetzt gibt es über 40.000 Kunden mit über 100 Millionen verkauften Flaschen.
Wenn Sie auf all das zurückblicken, gibt es offensichtlich eine Menge, auf das Sie stolz sein können. Worauf sind Sie am meisten stolz, wenn Sie an Ihren Weg zurückdenken, der Sie vom Kaffeekochen im Studentenwohnheim bis zu dem Punkt geführt hat, an dem Sie heute stehen?
Jordan: Das ist eine schwierige Frage für uns. Jedes Mal, wenn wir darüber nachdenken, werden wir wegen der Geschichte emotional. Aber ich möchte klarstellen, dass am Anfang niemand das Produkt aus dem Studentenwohnheim, das ich gemacht habe, geliebt hat, also hat es sicher eine Weile gedauert, bis wir es verbessert haben, und wir haben auch bei Shark Tank ähnliches Feedback bekommen, worüber wir sicher noch mehr sprechen werden. Aber ich denke, das, worauf wir am meisten stolz sind, ist der Aufbau eines Teams und einer Kultur mit authentischen Werten, einer bedeutungsvollen Mission und einem Zweck, dem wir treu bleiben, und um den herum wir alles tun.
Alle unsere Produkte beruhen auf unseren Zielen und Werten, auf unseren Mitarbeitern, und es macht wirklich Spaß, in diesem Unternehmen zu leben, zu arbeiten und eine Menge Zeit zu verbringen. Und wenn wir drei nicht mehr dazugehören würden, hätten wir ehrlich gesagt das Gefühl, dass das Unternehmen mit den Führungskräften, die wir haben, und dem Team, das wir haben, immer noch gut dastehen würde. Und ich denke, der wahre Erfolg für unser Startup ist, wenn man sich nicht mehr auf die Gründer verlassen muss, und wir denken, dass wir fast soweit sind. Aber die Organisation, die wir schaffen, das Team, das wir aufbauen, ist im Moment das Beste an der Sache.
Die Produkte sind großartig, sie haben einen bedeutenden Einfluss auf das Leben der Menschen, aber das Team ist im Moment alles für uns.
Dan: Fantastisch. Das ist großartig. Apropos Shark Tank, sind Sie rückblickend froh, dass Sie dabei waren?
Jordan: Oh, absolut. Shark Tank war in vielerlei Hinsicht erstaunlich, aber ich glaube, das Wichtigste, als wir damals diese Entscheidung trafen, war, dass wir uns so sehr darauf konzentrierten, die Marke zu vergrößern, und wir waren wirklich jeden Tag damit beschäftigt, sie aufzubauen, also hatten wir viel Zeit für den Handel.
Aber als wir darüber nachdachten, dachten wir: "Im besten Fall lieben sie natürlich das Produkt, wir bekommen einen Vertrag und die Dinge laufen gut, aber im schlimmsten Fall hassen sie das Produkt und acht Millionen Menschen sehen es trotzdem, also müssen sie uns mögen, den Zweck mögen und verstehen, was wir zu tun versuchen. Und genau das ist passiert.
Den Sharks hat das Produkt nicht gefallen, wir haben keinen Deal bekommen, aber acht Millionen Menschen, vielleicht nicht alle, aber viele, haben die Marke, die Geschichte und die Leidenschaft, die wir dort vermittelt haben, mitbekommen, und das hat sich in Verkäufen im Einzelhandel niedergeschlagen. Unsere Einkäufer und Vertriebshändler waren begeistert von der Tatsache, dass wir in der Sendung waren und einen gewissen Bekanntheitsgrad und eine coole Geschichte hatten, und wenn wir in den Geschäften Probenahmen durchführten, kamen die Leute auf uns zu und machten Fotos mit uns und sagten: "Hey, wir haben Sie im Shark Tank gesehen", und das hat sich ziemlich übertragen, und wir nutzen es noch heute und sprechen darüber.
Wir sind immer noch die Kaffeemarke, die im Shark Tank zu sehen war, und das verleiht uns einen gewissen Wert. Wir versuchen manchmal, davon wegzukommen, aber es ist ein großer Teil unserer Marke und unserer Geschichte, die wir lieben.
Aufbau einer starken Kultur
Dan: Fantastisch. Lassen Sie uns ein wenig über die Kultur sprechen. Eine Sache, die mir beim Onboarding und bei der Arbeit mit Ihrem Team sofort aufgefallen ist, war die hohe Energie, die konstante Positivität, die Sie im gesamten Team haben, diese "Los geht's"-Mentalität, und nicht nur bei Ihnen, es war wirklich so, egal ob ich mit einem Manager oder einem Datenanalysten oder einem Außendienstmitarbeiter in den Geschäften gesprochen habe, sie alle hatten diese positive, hohe Energie, die ansteckend war.
Was tragen Sie zu Ihrer starken Kultur bei, die Sie aufgebaut haben, und wie hat sich das Ihrer Meinung nach auf Ihren Erfolg in den Geschäften ausgewirkt?
Jordan: Ja. Ich denke, wir sollten Kultur auch definieren, oder zumindest wie wir sie definieren und darüber denken. Und ehrlich gesagt denken wir darüber als die kollektive Persönlichkeit der gesamten Organisation, richtig, und jeder im Team trägt zu dieser kollektiven Persönlichkeit bei.
Wenn man also so darüber nachdenkt, muss man sich erstens wirklich darüber im Klaren sein, was man als Unternehmen sein will, welche Persönlichkeit man haben will, und zweitens muss man sich in der Regel an bestimmten Werten orientieren, über die wir noch sprechen werden. Und das fängt schon damit an, dass man Leute einstellt, die zu den Werten passen, die man sucht, und zu dem, was man in Bezug auf die Teamkultur und die Atmosphäre schaffen will.
Ich führe das zu einem großen Teil darauf zurück, dass wir großartige Mitarbeiter einstellen und dafür sorgen, dass sie, sobald sie an Bord sind, eine großartige Erfahrung machen, dass wir sie in die Pflicht nehmen und dass sie uns in die Pflicht nehmen, die Werte, den Zweck und die Mission zu erfüllen. Und das schafft eine wirklich lustige und aufregende Kultur. Und ich glaube ehrlich gesagt, Dan, dass unsere Kultur unser größter Wettbewerbsvorteil ist. Es ist nicht das Produkt, es sind die Menschen im Team und wie wir zusammenarbeiten und worauf wir hinarbeiten. Ich würde also sagen, das ist im Moment unser größter Vorteil.
Dan: Ja, und ich stimme dem zu. Wenn wir mit dem Team sprechen, ist das Engagement überall hoch, egal, mit wem wir sprechen. Jemand hat mir einmal beschrieben, dass sich die Kultur immer verändert, ob man es will oder nicht. Und mir gefällt Ihre Definition: Es ist die kollektive Persönlichkeit aller. Sie sprachen also davon, dass die Einstellung von Mitarbeitern, die zu dieser Kultur passen, eine große Rolle spielt.
Was passiert, wenn man jemanden einstellt und feststellt, dass er nicht in die Kultur passt, sei es durch schlechte Leistungen oder einfach nur, weil er nicht zu der Persönlichkeit passt, die man im Team haben möchte? Wie kann man damit umgehen? Wie erkennt man es und wie geht man dann damit um?
Jordan: Ja, das ist eine gute Frage. Und um noch einmal auf die Einstellung zurückzukommen, wir versuchen, genau, wir versuchen wirklich hart, um sicherzustellen, dass das nicht passiert. Es fängt also schon bei der Einstellung an, aber natürlich sind wir nicht perfekt. Und das kann passieren, vor allem, wenn man schnell einstellt und schnell skaliert, wie wir es in den letzten Jahren versucht haben. Aber wir schulen und coachen viele unserer Manager und Führungskräfte innerhalb des Unternehmens, und das Wichtigste, worüber wir sprechen, ist, frühzeitig und oft offenes Feedback zu geben, egal ob es um gute oder schlechte Leistungen geht.
Sie müssen wirklich klar und spezifisch sein und Daten verwenden. Ich weiß, dass wir viel über Daten sprechen werden, aber nutzen Sie die Daten, um das Feedback, das Sie geben, zu untermauern. Und Sie sollten Ihre Feedback-Sitzungen mit den Worten beginnen: "Das sehe ich bei Ihnen, so fühle ich mich, und ich möchte, dass Sie Folgendes tun." Und seien Sie sich über Ihre Erwartungen im Klaren.
Und wenn unsere Manager und Führungskräfte transparent und ehrlich sind und diese Gespräche früh und oft führen, dann wird es ziemlich einfach zu managen, weil sie die Underperformer oder das schlechte Verhalten ausfindig machen können, diese offenen Gespräche führen können, und wenn es eine Verbesserung gibt, dann haben wir die Einstellung, dass wir schnell weitermachen müssen und hoffentlich hinausgehen und uns verbessern, also jemanden wieder einstellen.
Aber was haben wir aus dieser Erfahrung gelernt? Was ist beim Einstellungsverfahren schief gelaufen? Was haben wir falsch gemacht? Wir geben nicht dem Kandidaten oder dem Mitarbeiter die Schuld, aber er hat nicht zur Kultur gepasst, und das ist ein Fehler unsererseits, weil wir ihn in die Kultur gelassen haben. Wenn wir uns also von dieser Person trennen, wie können wir daraus lernen und dann jemanden einstellen, der zur Kultur beiträgt, und dann wiederum, wenn es um die Einstellung geht, in Zukunft.
Wir versuchen immer, Leute einzustellen, die großartige Werte haben, zur Kultur passen, aber auch eine weitere Ebene oder die nächste Ebene von Fähigkeiten in die Organisation einbringen, denn großartige Leute arbeiten gerne mit anderen großartigen Leuten zusammen, das zieht weitere Talente an und fördert die Leistungskultur.
Dan: Ja. Und es gefällt mir wirklich, wie Sie ständig nach innen schauen, wenn ein Mitarbeiter nicht dazu passt oder eine niedrige Leistung erbringt, was auch immer, Sie geben ihm nicht die Schuld, Sie schauen nach innen. "Was haben wir getan, um entweder die falsche Person zu finden oder sie nicht zu bekommen und sie zu unterstützen, damit sie eine hohe Leistung erbringt?" Und wenn das bedeutet, sich zu trennen, ist das wahrscheinlich für beide Seiten besser, wenn es einfach nicht passt.
Jordan: Ja, 100 Prozent, Dan. Und der letzte Punkt, den ich noch hinzufügen möchte, betrifft nicht nur den Einstellungsprozess, sondern auch die Frage, ob wir sie für den Erfolg in ihrer Rolle vorbereiten, richtig? Haben sie die Werkzeuge, die sie brauchen? Wurden sie von Anfang an richtig gecoacht, oder haben wir sie im Stich gelassen?
Wir prüfen auch, wie wir diese Person in die Lage versetzen können, in ihrer Rolle erfolgreich zu sein, und schließlich können diese offenen Gespräche manchmal als schwierig empfunden werden, aber es ist richtig, respektvoll und ehrlich, diese Gespräche mit den Mitarbeitern zu führen, um sicherzustellen, dass sie richtig sind.
Und wenn das nicht der Fall ist, ist es wiederum das Richtige, sie das Unternehmen verlassen zu lassen, weil es nicht gut passt. Sie tun ihnen also keinen Gefallen, wenn Sie ihnen kein Feedback geben oder sie in der Organisation behalten.
Einzelhandelsverkauf und Ausführungsmanagement
Dan: Ja. Fantastisch. Und wenn wir von Verkauf und Ausführung im Einzelhandel sprechen, bedeutet das, dass der Verkauf von der Zentrale aus beginnt und sich mit den Käufern trifft, bis hin zum Regal.
Können Sie uns ein wenig darüber erzählen, was Ihr Team erfolgreich gemacht hat? Welche Hilfsmittel haben Sie eingesetzt, um Ihr Team für den Erfolg zu rüsten, sei es in Bezug auf die Ausbildung oder was auch immer. Wir wissen natürlich, dass Wiser Retail Sales and Execution Management ein Teil davon ist, für diejenigen, die damit nicht vertraut sind. Shelvspace. Als Jordan und Super Coffee das erste Mal dabei waren, hieß es Shelvspace, wir haben mit Wiser fusioniert.
Wir wissen, dass Sie das nutzen, aber was ist Ihrer Meinung nach ein "Must-have"? Gibt es noch andere Tools, die Ihr Team beim Verkaufen und Ausführen im Einzelhandel für wertvoll hält?
Jordan: Ja. Und ich denke, es ist auch wichtig, unsere Philosophie zu verstehen und wie wir über das Geschäft denken, in dem wir tätig sind.
Wir sagen gerne, dass wir versuchen, das Organigramm auf den Kopf zu stellen und unser Geschäft wirklich von unten nach oben aufzubauen. Vom ersten Tag an haben wir uns also extrem auf die Unterstützung der einzelnen Kunden vor Ort konzentriert und ihnen viel Zeit und Aufmerksamkeit gewidmet, denn dort dreht sich das Schwungrad wirklich, richtig? Anstatt also zu versuchen, von oben nach unten mit tadellosen Key-Account-Management-Ressourcen aufzubauen, versuchen wir, mehr Ressourcen von unten nach oben zu investieren.
Und wir sind der Meinung, dass das Key-Account-Management viel einfacher wird, wenn man auf der Ebene des Kunden eine außergewöhnliche Umsetzung hat. Ich glaube, viele Marken konzentrieren sich ein wenig zu sehr auf das Key Account Management. Sie leisten großartige Arbeit, wenn es darum geht, Produkte vor die Käufer und in die Läden zu bringen, aber dann haben sie keinen wirklichen Plan, wie sie das Produkt aus den Regalen bekommen. So denken wir also darüber. Und was die Werkzeuge und Ressourcen angeht, so gibt es in der Getränkeindustrie kaum eine schwierigere Aufgabe als den Außendienst. Der Wettbewerb ist so hart.
Sie treten jeden Tag gegen Titanen an, und wir sprechen darüber, dass unser Team sich auf den Unterschied zwischen einem Coke- oder Pepsi-Vertreter und einem anderen Team konzentriert. Wir müssen also klare Erwartungen an sie stellen und ihnen Möglichkeiten bieten, diese zu messen. Die Dashboards, die Wiser zur Verfügung stellt, bieten einfache Möglichkeiten, ihre Leistung zu messen und ihnen Feedback zu geben, richtig? Wenn wir das nicht hätten, wäre es wirklich schwierig, oder?
Denn die Feedback-Gespräche beginnen mit Daten, und wir brauchen eine Menge Daten. Wir sind also ständig auf der Suche. Wir kaufen auch viele Daten aus allen syndizierten Quellen, viele Paneldaten, um unsere Kunden besser zu verstehen, und dann alle internen Daten, die wir in Bezug auf die Tools und die Tracking-Systeme verwenden.
Eine weitere Sache, Dan, die wir anstreben, ist die Vermittlung von Finanzwissen, und unsere gesamte Finanzberichterstattung wird monatlich an das gesamte Unternehmen weitergegeben, und wir sprechen offen darüber, weil wir wollen, dass sie die Auswirkungen ihrer Arbeit und des Handels jeden Tag sehen und wie sie zur Gesundheit des Unternehmens beitragen, oder wenn wir einen schlechten Monat haben: "Hey, hier ist, wo wir zu viel oder zu wenig ausgegeben haben und wo wir uns verbessern müssen", und die Leute übernehmen wirklich Verantwortung dafür und respektieren das und nehmen auf dieser Grundlage Verbesserungen vor. Aber wie gesagt, wir investieren viel Zeit und Energie in die Ausbildung unserer Außendienstteams und in die Rekrutierung.
Wir haben über 70 Außendienstmitarbeiter in Vollzeit und etwa 100 in Teilzeit, die jeden Tag mit unseren Händlern in den Geschäften sind und wunderbare Werke schaffen, wie Sie sie hier sehen.
Dan: Ja. Nun, wenn Sie über dieses Feedback sprechen und darüber, wie Sie Ihr Team für den Erfolg aufstellen und sicherstellen, dass sie die Auswirkungen verstehen, ist eine Sache, die ich vom Team bemerkt habe, wie gut Sie diese genutzt haben, wenn Sie über Schlüsselindikatoren sprechen und diese zurückbringen. Ich habe ein paar Screenshots von Ihrer Plattform in Wiser gestohlen. Dies ist eines der Leaderboards, die viele Marken wirklich übernommen haben, und insbesondere Ihr Team, das ist einfach eine Möglichkeit, zu verfolgen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind oder nicht.
Und ich schaue hinein, und Monat für Monat übertrifft Ihr Team sein Ziel immer deutlich. Und ich sehe, wie Sie Ihr Team so ausgerichtet haben, dass sie jeden Tag sehen können, wenn es rot ist, sind sie nicht auf dem Weg, ihr Ziel zu erreichen, wenn es grün ist, sei es am ersten Tag oder nach der Hälfte des Zeitraums oder was auch immer, dann wissen sie immer, wo sie stehen. Ich habe gesehen, dass im Team ständig darüber gesprochen und darauf Bezug genommen wird.
Wenn Sie über verschiedene Indikatoren sprechen, ist dies eines der Dashboards für die Teamleistung, auf das sich das Team immer wieder bezieht. Wir müssen sicherstellen, dass wir als Unternehmen in der Lage sind, unsere Schlüsselindikatoren aufzudröseln, Trends zu erkennen, die Rangfolge der Mitarbeiter zu sehen und einfach ständig Feedback zu geben.
Also, Jordan, ich weiß, dass du einen Flug hast, also wäre es schlimm, wenn du deinen Flug verpasst, der irgendwie verschoben wurde. Sagen Sie mir also Bescheid, wenn Sie losmüssen. Aber wenn ich mir einige der Schlüsselindikatoren anschaue, was würden Sie sagen, sind die wichtigsten. Wir haben mehrere verschiedene Bildschirme, und ich sehe, dass sie sich ab und zu ein wenig ändern, Sie haben die Bestenliste, Sie haben Ihre Teamleistung, Sie haben Ihre Fotos, Sie haben diesen Bericht, der an das Team geschickt wird. Es gibt eine Menge Indikatoren, die man nutzen kann.
Was würden Sie sagen, sind die wichtigsten Schlüsselindikatoren für Ihr Außendienstteam, auf die Sie achten?
Schlüsselindikatoren für Außenteams
Jordan: Ja. Ich meine, dieses Tool ist unglaublich für uns. Ich meine, das sind alle unsere Frühindikatoren, die unser ganzer Stolz sind, und der Außendienst ist ein Frühindikator, und die Finanzergebnisse sind natürlich die Spätindikatoren. Für uns ist natürlich auch die Anzahl der Besuche wichtig. Wir wollen sicherstellen, dass wir viele Kunden haben, wir müssen sie sehen, vor allem die Top-Kunden, die wir als Priorität A einstufen. Und dann ist da auch noch die Qualität, und wir messen die Qualität anhand all der Kennzahlen, die Sie hier sehen.
Also, Bestellungen, bestellte Kisten, Displays spielen eine große Rolle, richtig? Wir müssen in den Geschäften auffallen. Wir haben noch keine Multimillionen-Dollar-Marketingbudgets. Und dann noch die Platzierung in Kühlschränken, die für Getränke natürlich sehr wichtig ist. Wir sagen gerne, dass kalt verkauft wird. Sie werden viele Cola- und Pepsi-Kühlboxen im vorderen Teil des Geschäfts sehen, und wir müssen mit diesen konkurrieren, also tun wir unser Bestes. Und dann wieder die Programmierung, um auf Ihren Punkt zurückzukommen. Wir versuchen auch, dynamisch zu sein. Diese sechs sind zwar definitiv immer kühler, aber wir können auch Anreize oder andere Programmierungskriterien einbauen.
Wenn wir z. B. einen Monat lang eine Aktion bei Target laufen hatten, können wir das eingeben und verfolgen und sicherstellen, dass wir sie auch durchführen. Die Bilder hier sind natürlich damit verknüpft, also unsere Bestätigung, dass die Dinge gut laufen und gut aussehen, und wir können auch dabei helfen, Merchandising-Standards durchzusetzen oder zu steuern. Wenn wir also 100 Vitrinen bauen, können wir sicherstellen, dass sie richtig vermarktet werden, so dass sie den größten Nutzen bringen, oder dass sie sich im richtigen Teil des Geschäfts befinden.
Wir sind also in der Lage, dem Team diese Leitplanken und Anleitungen in Echtzeit zu geben, was großartig ist. Und wir erhalten jeden Tag einen Bericht mit diesen Informationen, und dann natürlich die Teams, die im Laufe des Tages vor Ort waren. Das sind also die sechs Kernpunkte, aber es gibt auch noch andere Dinge, die wir einbinden können, wenn wir spezielle Programme oder Anreize durchführen.
Dan: Ja. Wenn man sich das Ganze anschaut, hat man eine Mischung aus... man hat nur die direkten Bemühungen, richtig? Das heißt einfach, wie viele Ladenbesuche haben Sie gemacht? Das ist nur der reine Aufwand. Man muss nicht einmal besonders gut sein, aber das kann man zumindest tun. Und der Rest ist: "Wie wirke ich mich als Vertreter auf die Finanzen aus?" Und das geht über die Platzierung, Vorbestellungen, bestellte Kisten und das Aufstellen von Displays. Ich erlebe immer seltener die Frage: "Wie viel Zeit haben Sie im Laden verbracht?
Wann haben Sie Ihren Tag begonnen? Wann haben Sie Ihren Tag beendet? Und weiter: "Wie haben Sie die Marke in jedem Geschäft, das Sie besuchen, beeinflusst?" Der letzte Punkt, auf den ich hinweisen möchte: Sie erwähnten die Automatisierung und die Echtzeitdaten und deren Nutzung. Das ist ein Bericht, der jeden Tag an das gesamte Team geschickt wird, wie ich sehe. Und dann haben Sie von den Daten gesprochen.
Wir fangen gerade an, Vertriebsdaten von Ihren Händlern zu integrieren und diese sowohl im Web als auch auf dem Handy sichtbar zu machen. Was ist Ihr wichtigstes Ergebnis, was ist Ihre Vision für die Nutzung von Daten auf Filialebene als Teil des Verkaufsprozesses?
Jordan: Ja. Ich meine, unsere Daten auf Filialebene sind uns wirklich heilig, und sie zeigen uns, wie wir unsere Zeit und Energie einsetzen und wie wir über Einstellungen nachdenken und ganz allgemein nach Möglichkeiten für das Geschäft suchen. Ich meine, wenn man die SKU-Leistung vergleichen will, kann man verstehen, welche SKUs man gut macht und wie man den Gewinn in jeder Filiale und nach SKU oder Kategorie maximiert, richtig? Wir spielen jetzt auch in mehreren Kategorien, und es ist einfach, eine schnelle Analyse durchzuführen, um festzustellen, welche Kategorie profitabler ist oder uns mehr bringt. Aber es ermöglicht uns auch, dem Einzelhändler eine Geschichte zu erzählen, denn normalerweise gehören wir zu den besten 10 bis 15 Prozent aller SKUs, aber wir haben nicht viele SKUs im Regal.
Unser Ziel ist es natürlich, den Einzelhändler davon zu überzeugen, uns mehr SKUs in den Laden zu stellen, also müssen wir eine wirklich klare Geschichte erzählen, wie wir nach SKUs und nach Laden abschneiden. Und auch hier gilt: Wenn wir unsere Arbeit gut machen, können wir vier Wochen später einen Bericht in den IRI-Daten sehen. Es ist also wirklich wichtig, dass wir uns darüber im Klaren sind, wie wir das täglich mit unseren internen Teams und unseren Vertriebshändlern verfolgen, denn wir teilen diese Berichte auch mit unseren Vertriebshändlern und nehmen sie in die Pflicht.
Denn wenn wir hier nicht gut abschneiden und das Wachstum auf der Ebene der Filiale sehen, wissen wir, dass es in den IRI-Daten auftauchen wird, und wir könnten bei unserer nächsten Großkunden- oder Kategoriebesprechung mit unseren Einkäufern eine wirklich klare Geschichte erzählen. Es hängt also alles zusammen, aber auch hier gilt: Drehen Sie das Arbeitsdiagramm um, beginnen Sie mit dem Inventar und damit, wie Sie jeden Tag Ihre Leistung erbringen und ausführen, das wird das Schwungrad ankurbeln, Sie werden Kunden an sich binden, auf diese Weise ist das Produkt hoffentlich großartig, und dann wiederum werden Sie hoffentlich bei der nächsten Überprüfung der Kategorie mehr Platz im Geschäft erhalten, und dann können Sie diesen Zyklus irgendwie wiederholen.
Im Vorfeld der Kategorieüberprüfungen bringen Sie also immer mehr ein, erfassen mehr Daten und mehr Anteile im Geschäft, und hoffentlich belohnen die Einkäufer Sie und Ihr Team für die Arbeit, die Sie vor Ort geleistet haben.
Dan: Fantastisch. Wie sieht es mit der Zeit mit Ihrem Flug aus? Gibt es eine Verspätung oder müssen Sie gehen?
Jordan: Ich glaube, ich muss jetzt springen, leider. Ich wünschte, wir könnten das den ganzen Tag machen. Das sind wirklich unterhaltsame Gespräche, aber wie gesagt, wenn es Fragen gibt, Nachfassaktionen oder ähnliches, beantworte ich sie gerne per E-Mail. Ich bin jordan@kitulife.com, also zögern Sie nicht, mich zu kontaktieren. Und Dan, wenn es irgendetwas gibt, das Sie weiterverfolgen wollen, lassen Sie es mich einfach wissen.
Dan: Ja. Fantastisch. Vielen Dank, Jordan. Wir lassen Sie jetzt gehen. Ich weiß die Zeit wirklich zu schätzen.
Jordan: Cool. Danke, Leute. Habt einen schönen Tag, Leute. Habt ein tolles Wochenende.
Jackie: Danke, Jordan.
Dan: Für alle anderen: Jordan hat zugestimmt, dass er bereit ist, Fragen zu beantworten, wenn wir sie ihm direkt stellen wollen. Wir werden sie an ihn weiterleiten. Ich übergebe jetzt an Jackie, damit sie die Fragerunde eröffnet. Es gibt auch ein paar Gedanken, die wir zusammenfassen müssen, die wichtigsten Erkenntnisse. Aber gab es irgendwelche Fragen, die während des Gesprächs aufkamen, Jackie, die wir Ihnen stellen wollten?
Jackie: Nein. Also, wir haben im Moment keine Fragen in der Warteschlange, aber ja, wie Dan schon sagte, bitte gebt sie ein. Selbst wenn ihr welche für Jordan habt, ich weiß, dass er sie fallen gelassen hat, aber wir können sie zu ihm bringen und sie für euch offline beantworten lassen. Also, ich wollte das noch einmal wiederholen. Und ich werde hier bleiben, falls noch weitere Fragen eingereicht werden. Wie hört sich das an?
Die wichtigsten Erkenntnisse aus Jordanien
Dan: Ja, perfekt. Also, du kannst gerne einsteigen. Es gibt ein paar, wahrscheinlich fünf bis 10 Minuten nur Gedanken als Gespräch mit Jordan, und im Allgemeinen, im Gespräch mit mehreren anderen ... wir arbeiten mit einigen erstaunlichen Marken, wir arbeiten mit Distributoren, Maklern, Einzelhändler selbst und kochen all das auf, was sind die besten Praktiken? Was sind die Unterschiede zwischen den Unternehmen, die im Einzelhandelsvertrieb und in der Umsetzung hervorragend sind, und denen, die es nicht sind?
Was wir also aus unserem Gespräch mit Jordan mitnehmen können, ist, dass Sie Ihr Unternehmen mit einer starken Kultur ausstatten sollten. Startups sollten sich nicht ewig auf die Gründer verlassen. Mir hat es sehr gefallen, wie er sagte: "Wir haben das aufgebaut, unser Ziel ist es immer, das so aufzubauen, dass es, wenn wir gehen, auch ohne uns gut läuft."
Setzen Sie anhand von Daten klare Erwartungen an die Außendienstteams. Schicken Sie sie nicht ohne Unterstützung in den Außendienst. Wir sehen diese Ranglisten und die automatischen Berichte, die täglich oder wöchentlich verschickt werden. Im gesamten Unternehmen gibt es ein ständiges Feedback zu den erzielten Ergebnissen, und das ist fast immer positiv. Es geht nicht um einen großen Bruder, sondern darum, die Erfolge zu feiern, die Kitu auf dem Feld erzielt.
Und dann lassen Sie Ihre Teams wachsen, indem Sie mit gutem Beispiel vorangehen. Schlechtes Management kann selbst die stärksten Außendienstteams brechen. Und er sprach davon, nach innen zu schauen. Er gibt nicht dem Außendienst und den Verkaufsteams die Schuld, wenn sie schlecht abschneiden, sondern er fragt: "Was haben wir getan, dass sie versagt haben?" Wenn man sich also den Einzelhandelsvertrieb und die Ausführung auf hohem Niveau ansieht, gibt es meiner Meinung nach zwei große Unterschiede zwischen den beiden Bereichen.
Eine davon ist die Art und Weise, wie sie über den Einzelhandelsverkauf und die Ausführung denken. Viele Unternehmen betrachten die Umsetzung im Einzelhandel als eine Art Überwachung und Einhaltung von Vorschriften, als letzten Teil des Prozesses, als notwendiges Übel. Sie wollen nicht viel Geld ausgeben, bis sie es müssen, es ist ein nachträglicher Gedanke, im Gegensatz zu den Unternehmen, die sich auszeichnen und die Schlacht um das Regal gewinnen, das ist der Punkt, an dem der Gummi auf die Straße trifft.
Es sind diejenigen, die den Verkauf und die Ausführung im Einzelhandel als ihren strategischen Vorteil, als ihren Wettbewerbsvorteil nutzen. Wie kommt man also dorthin? Der zweite Teil ist die Art und Weise, wie sie an den Einzelhandelsverkauf und die Ausführung herangehen. Auf der einen Seite geht es also darum, wie sie das Thema betrachten und priorisieren und es in jeden Teil des Prozesses einfließen lassen, so dass es nicht erst am Ende, sondern während des gesamten Prozesses auftaucht, von der Vorhersage über die Beschaffung des Handelsbudgets, den Verkauf an den Großkunden, die Zusammenarbeit mit den Distributoren und Maklern bis hin zu den Programmen mit den Einzelhändlern und der Aufnahme in die Regale.
Der zweite Teil der Frage ist also, wie sie das angehen. Einer der größten Fehler, den ich bei Unternehmen sehe, ist, dass sie die Einzelhandelsausführung in ein einmaliges Herumrennen verwandeln. Ich habe mit CPG-Verkaufsleitern gesprochen, die zum ersten Mal mit Shelvspace and Wiser arbeiten, und sie fühlen sich zunächst wie die Linken, die im Zentrum des Chaos stehen. Ein Mitarbeiter sagte mir, er habe das Gefühl, dass er ständig wie ein kopfloses Huhn herumrennt.
Das war eine sehr anschauliche Art, es zu beschreiben. So haben wir uns auch gefühlt. Aber wenn wir das alles aufkochen, stellen wir fest, dass der Wahnsinn tatsächlich Methode hat. Es ist nicht immer Chaos, auch wenn es sich so anfühlen mag, und es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, wie man es aufschlüsseln kann, aber hier ist eine Möglichkeit, es zu betrachten.
Es geht wirklich darum, die vorhandenen Daten zu analysieren, einen Plan zu erstellen, ihn auszuführen und darüber Bericht zu erstatten. Wir versuchen also, unseren Kunden dabei zu helfen, von einem Ansatz, bei dem sich alles wie eine Feuerwehrübung anfühlt und es diese einmaligen Initiativen gibt, die nicht umgesetzt werden, zu einem systematischen und proaktiven Ansatz für den Einzelhandelsverkauf und die Umsetzung zu gelangen.
Denn Tatsache ist, dass man bei der Ausführung im Einzelhandel nie 100 Prozent erreichen wird. Wenn Sie also alles gleich behandeln, wenn Sie nicht systematisch vorgehen, dann ist es so, als würden Sie Ihrem Schwanz hinterherjagen, und es gibt einfach kein Ende. Haben Sie dagegen eine Möglichkeit, Prioritäten zu setzen, was am wichtigsten ist, was die größte Auswirkung auf Ihre Ausführung hat? Wissen Sie, was Ihre Ausführung ist? Selbst wenn man nur weiß, was die Ausführung im Ganzen ist, kann es schwierig sein, darauf eine Antwort zu finden. Dann zu wissen, was man tun muss, und tatsächlich Prioritäten zu setzen und es zu tun, das ist der systematische Ansatz, über den wir sprechen.
Wenn es also 100 Probleme gibt, oder eher 100.000, dann kennen Sie die 1.000, die sich am stärksten auf das Geschäft auswirken, und die anderen 99.000 ignorieren Sie, denn wenn Sie versuchen, alle Probleme zu lösen, werden Sie nie den ROI aus der Einzelhandelsausführung erzielen, den Sie sich wünschen.
Also ein letzter Gedanke. Wir machen gerne früher Schluss. Auch hier öffnen wir für Fragen und Antworten, aber ein letzter Gedanke noch. Eines der Dinge, die wir tun und mit unseren Kunden durchgehen, ist, was wir von unseren Kunden gesammelt haben, wir folgen wirklich der Führung der Marken, mit denen wir arbeiten, weil wir mit einigen erstaunlichen Kategorieführern arbeiten, und wir blasen das auf, was der beste Einzelhandelsverkauf und die beste Ausführung ist. Und wir haben eine Art Messlatte geschaffen, mit der wir uns ... eigentlich geht es um Automatisierung und Datenintelligenz.
Wie können wir Arbeitsabläufe automatisieren und Datenintelligenz auf Filialebene in den gesamten Prozess einfließen lassen? So haben wir eine Messlatte, mit der wir jeden unserer Kunden bewerten und ihm zeigen können, wo er heute steht und wo er Anpassungen vornehmen kann, um zu mehr Automatisierung und mehr Datenintelligenz zu gelangen. Ich fand es toll, als Jordan über die Kategorieberichte sprach. Er sagt, dass diese eine große Rolle spielen, aber das allein sagt noch nicht alles aus. Das kann Ihnen sagen, wo Sie im Ranking stehen, aber wie kommen Sie von fünf auf zwei?
Welche Geschäfte müssen Sie ansteuern? Und da hat er gesagt, dass er mit den Daten auf Filialebene beginnt. Er sprach also über Daten auf Filialebene beim Versand, Verteilungsdaten, Berichte über den Warenschwund, Berichte über Scandaten, bis hinunter zur Filiale, bis hinunter zum Produkt, Audits und Bilder, wie man all das zusammenfasst, um ein Bild davon zu bekommen, wo man steht und wo man hin muss.
Wir verfolgen also den Ansatz, mit der Erfassung grundlegender Informationen zu beginnen, ihnen Prioritäten zu setzen, Ziele zu setzen, dann Daten auf Filialebene zu erhalten und zu aktivieren und dann zu einem Punkt zu gelangen, an dem eine vollständige Automatisierung und eine prädiktive Einzelhandelsausführung möglich ist, und wir tun dies über drei Funktionsbereiche hinweg, wiederum in Bezug auf den Einzelhandelsverkauf und die Ausführung.
Das eine sind die Außendienstteams im Einzelhandel, das andere sind die Teams in der Einzelhandelszentrale und bei den Vertriebshändlern, und das dritte ist, wie Sie Ihre Fremdteams einsetzen. Sie können sich nicht nur auf Ihr eigenes Team verlassen, richtig? Sie müssen mit den Maklern, den Vertriebshändlern und den Einzelhändlern zusammenarbeiten. Wie binden Sie das ein und wie arbeiten Sie mit Drittanbietern zusammen, mit Crowdsourcing? All das gehört zu diesem Team von Drittanbietern. Wie nutzen Sie das, um Ihr eigenes Verkaufsteam zu ergänzen?
Ich werde nicht auf alle Details eingehen, aber Sie können sehen, dass wir jeden dieser Funktionsbereiche nehmen und Ihnen anhand der Planung, Ausführung und Auswertung des Prozesses, den wir vorhin gesehen haben, zeigen, dass dieser systematische Ansatz Ihnen zeigen würde, was wir sehen, was die besten Praktiken sind, und dass wir das Gespräch darüber führen, wo Sie heute stehen und wo Sie hinwollen.
Wie ich schon sagte, geht es nicht darum, jeden in jedem Funktionsbereich auf 100 Prozent zu bringen. Es geht darum, herauszufinden, welcher Teil das größte Wachstum haben wird, so dass man von Nadel A, dem Ausgangspunkt, zu zwei und dann von zwei zu drei übergehen kann, dieser "crawl, walk, run"-Ansatz, um zu diesem systematischen Ansatz zu gelangen.
Abschließende Fragen und Antworten
Jackie: Und es gab eine gute Frage, die an diese Folie anknüpft, nämlich wie Distributoren, Makler und Marken die Daten unterschiedlich nutzen. Greifen sie also auf dieselbe Art von Toolkits zu oder haben sie ihre eigene Lösung, die für sie innerhalb der Plattform entwickelt wurde, oder wie denken sie alle über die Nutzung der Plattform?
Dan: Ja, das ist eine gute Frage. Letzten Endes gibt es jeden Akteur in der Branche. Es gibt den Hersteller oder Lieferanten einer Marke, der das Produkt herstellt und verkauft, es gibt Makler, die sich auf den Verkauf konzentrieren, einige von ihnen übernehmen auch das Merchandising im Einzelhandel, es gibt spezielle Merchandising-Teams, es gibt Distributoren, die das Produkt ausliefern, und all die verschiedenen DSD-Modelle, die Broadline-Distribution, und dann gibt es die Einzelhändler, die alle Unterschiede und Schwerpunkte haben, aber auch Gemeinsamkeiten, und am Ende des Tages wollen alle, dass die besten Produkte im Regal beworben und ausgeführt werden, die die Verbraucher am meisten wollen.
Wenn das geschieht, gewinnen alle. Auf der Basisebene spielt es keine Rolle, wer man ist, man muss auf die Ebene der Filiale heruntergehen und wissen, was am Regal ausgeführt wird, welche Produkte geliefert werden, welche Produkte gescannt werden und in welcher Filiale. Damit fangen wir an, und jeder profitiert davon.
Der einzige Unterschied besteht dann darin, wie man damit umgeht. Ein Makler wird anders damit umgehen als eine Marke, ein Merchandiser oder ein Einzelhändler, und so bleiben die Unterschiede bestehen, wenn wir zunächst ein System schaffen, mit dem alle Daten auf Geschäftsebene an einem Ort zusammengeführt werden.
Das ist für alle hilfreich. Dann schauen wir uns die Arbeitsabläufe an und überlegen, was wir tun, was wir tun müssen und was wir automatisieren können. Und dann wechselt es zwischen den einzelnen Akteuren.
Jackie: Verstanden. Perfekt. Ja, das macht Sinn. Viele der Daten, für die sie sich interessieren, sind alle gleich, so dass man sie wahrscheinlich nur ein bisschen anders organisiert, je nach Nutzertyp, würde ich mir vorstellen.
Dan: Ja, genau.
Jackie: Okay. Können Sie uns etwas über den Datentransport bei der Versorgung von Shelvspace erzählen?
Dan: Ja, nein, gute Frage. Also, auf unserer Seite unterstützen wir mehrere Möglichkeiten. Wir können eine Flat-File-Integration durchführen, wir können FTP machen, wir können eine direkte Verbindung über API machen, und wir haben Instanzen, die für beide für alle Beispiele funktionieren. Das Wichtigste dabei ist, dass wir je nach Datenquelle arbeiten. Jeder Datenanbieter hat unterschiedliche Optionen.
So stellen wir z. B. bei VIP eine direkte FTP-Verbindung her, während wir bei Crescent Crown über die API eine tägliche Verbindung herstellen, während bei Unified die SPO-Berichte oder POD-Berichte einfach per Mausklick heruntergeladen und an uns weitergeleitet werden. Wir arbeiten also mit Ihnen daran, woher Sie die Daten bekommen? Welche Vorlage ist am einfachsten, so dass Sie sie nicht manipulieren müssen, nicht organisieren und nicht zusammenführen müssen? All das machen wir.
Alles, was wir tun, ist, den einfachsten Prozess auf Ihrer Seite einzurichten, sei es automatisiert oder indem jemand auf eine Schaltfläche klickt und auf "Weiter" drückt, der dann in Shelvspace und Wiser gelangt, und von dort aus integrieren wir alles. Wenn Sie also fünf verschiedene Quellen für Scandaten und 10 verschiedene Quellen für Händlerdaten haben, werden alle diese Daten in einem einzigen Speicher für jede Datenquelle zusammengeführt.
Jackie: Perfekt, perfekt. Und wenn ich mich richtig erinnere, sind diese Daten auch dann verfügbar, wenn Sie offline sind, um darauf zuzugreifen, richtig? Das ist großartig, denn wenn man unterwegs ist und nicht sicher ist, was für ein WLAN man hat oder was auch immer, ist das auch ein netter kleiner Vorteil.
Dan: Ja, genau. Um noch einmal auf einen unserer Bildschirme zurückzukommen, den ich mit Jordan teilen durfte: Das ist die Gesamtansicht, aber wenn Sie hier auf dem Handy nachsehen, was wir tun, wenn Sie in den Laden gehen und es auf Ihr Gerät laden, d. h. solange Sie eine Verbindung haben und es auf einmal laden, egal ob Sie zu Hause oder im Laden sind, speichert es den Cache, so dass Sie, wenn Sie in einem Laden sind oder wenn Sie offline sind oder was auch immer, Daten auf Ladenebene sehen können. Bei diesem King Kullen weiß ich genau, wo sie insgesamt stehen, und auch SKU für SKU, wo sind wir im Plus? Wo sind wir im Minus? Wann müssen wir uns konzentrieren?
All das steht ihnen zur Verfügung, und zwar mit demselben Tool, das sie auch für Audits und alles andere verwenden, so dass sie ein faktenbasiertes Gespräch mit dem Filialleiter führen können.
Jackie: 100 Prozent. Das ist großartig. Das ist großartig. Ich bin neugierig, wie sich die Ausführung auf Ladenebene während des COVID bei allen Kunden, für die Sie arbeiten, verändert hat. Gab es dramatische Einbrüche, als die Leute anfingen, ihre Vorräte aufzustocken, und dann eine langsame Erholung, und wo stehen wir heute mit all dem?
Dan: Ja, es war definitiv eine interessante Zeit. Glücklicherweise haben die Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, diese Zeit sehr gut überstanden. Letzten Endes kommen viele dieser Daten, selbst wenn man die Fotos und Audits ausklammert, unabhängig davon herein, ob man Mitarbeiter vor Ort hat, so dass man immer noch in der Lage ist, das Geschäft zu verwalten.
Bei einigen Kunden haben wir einen virtuellen Arbeitsablauf geschaffen: "Hey, wenn Sie nicht in den Laden gehen können, können Sie sich zumindest die Daten ansehen, einen Anruf tätigen und sagen: 'Hey, Herr Filialleiter, ich sehe keine Scan- oder Verteilungsdaten', oder wer auch immer Ihr Ansprechpartner ist, ein Vertriebsmitarbeiter, ich weiß, dass Sie liefern müssen, also sind Sie einer der Mitarbeiter an der Frontlinie, können Sie sicherstellen, dass XY und Z vorhanden sind?"
Und es war interessant, denn vor allem in der Hochphase von COVID, als in den Einzelhandelsgeschäften das Chaos herrschte und jeder alles kaufte, waren unsere Kunden und Marken diejenigen, die tatsächlich davon profitieren konnten, weil sie in der Lage waren, sich einzubringen, und diejenigen, die arbeiten durften oder unser On-Demand und Crowdsourcing nutzten, konnten zum Einzelhändler kommen und sagen: "Hey, ich weiß, dass in deinem Regal Chaos herrscht. Willst du, dass ich helfe, es mit diesem Produkt zu füllen?"
Vor allem eine Menge unserer Wassermarken. Und dem Einzelhandelsmanager war es egal, was genehmigt war, was nicht, der Manager sagte: "Ja, bitte füllen Sie mein Regal auf." Und so konnten sie das, was sie mussten, herausschneiden, aber die Frontlinie in gewisser Weise beibehalten, wenn sie sich wohlfühlten, wenn der Vertreter sich wohlfühlte, sie hatten Protokolle, die sie implementierten, aber am Ende des Tages waren sie durch COVID trotz einiger Herausforderungen besser dran als vorher.
Jackie: Das ist großartig, das ist großartig. Ja, woher kommen die Fotos von der Regalprüfung? Sind das nur Mitarbeiter in den Geschäften, die sie aufnehmen und in das System einspeisen, oder haben Sie andere Quellen dafür?
Dan: Ja. Das geht zurück auf die Strategie, die ich als die drei Funktionsbereiche bezeichne, die ich hier aufrufe. Sie haben also Ihre Außendienstteams, dann haben Sie diejenigen, die in der Zentrale verkaufen, die den Vertriebspartner verwalten, und dann haben Sie diese dritte Partei. Egal, ob Sie eine Person in Ihrem Außendienstteam haben, manchmal habe ich CEOs, die hin und wieder ins Feld gehen und Fotos machen, oder den VP of Sales oder sogar die Key Account Manager.
Es ist nicht ihr Vollzeitjob, aber bevor sie sich mit dem Käufer treffen, wollen sie vielleicht in ein paar Läden gehen. Sie möchten ihnen etwas geben, das schnell und einfach ist. Es wird nicht nur auf ihrem Telefon gespeichert, sondern geht tatsächlich in das System ein, richtig, in dieses Repository auf Geschäftsebene, wo alles, was aufgenommen wird, jedes Foto, jede Umfrage, hier hinein geht.
Aber unabhängig davon, ob man ein großes Außendienstteam hat oder nicht, möchte man diese Drittanbieterteams nutzen, und da gibt es einfach eine Menge Möglichkeiten. Sei es Crowdsourcing, das ist eine neue Methode, die von vielen Marken und Unternehmen genutzt wird: Wie können wir dieses Modell nutzen, bei dem die Einstellung eines Vertreters sehr teuer sein kann, und wenn man nur einen Account für einen bestimmten Aktionszeitraum benötigt, macht es keinen Sinn, einen Vertreter einzustellen, aber das bedeutet nicht, dass man blindlings vorgehen muss. Und genau hier kommt das Crowdsourcing zum Einsatz.
Wiser hat Hunderttausende von Leuten, die bereit sind, diese Art von Arbeit zu machen, bei der sie nur ein Foto machen und etwas überprüfen müssen, und dann gibt es Merchandising-Teams, die tatsächlich reingehen und Waren verkaufen. Der Ansatz, den wir verfolgen, ist also, dass es keine Rolle spielt, woher die Daten kommen, denn genau wie bei unseren Verkaufsdaten können wir auch Audit-Daten integrieren. Wenn Sie also ein Drittunternehmen, eine Crowdsource, einen Merchandiser oder was auch immer beauftragen, kann alles in Shelvspace, die Fotos, die Umfragen und in die Wiser Retail Execution Platform integriert werden, als ob es Ihr eigenes Team wäre, richtig?
Das spielt keine Rolle. Wenn Sie nicht wissen, ob das von einem Crowdsource-Team oder von meinem eigenen Team stammt, spielt das keine Rolle, denn es kommt alles am gleichen Ort an und wird auf die gleiche Weise aufgerollt.
Jackie: Das ist großartig. Das ist großartig. Ja, je mehr Datenpunkte, desto besser. Ich bin mir sicher, dass sie sich alle wie die erste Grafik des Huhns fühlen, dem der Kopf abgeschlagen wurde, weil all diese Einzelhändler so viele Läden haben, so dass es sich einfach überwältigend anfühlt, wenn man versucht, sich einen Überblick über die Verkaufsabwicklung im Einzelhandel zu verschaffen, wenn man allein 4.000 Walmarts hat. Daher ist es sicher ein großer Vorteil, wenn man alles in einem Repository hat und so viele Datenpunkte wie möglich zur Verfügung hat, die leicht zu finden sind.
Dan: Ja, genau.
Jackie: In Ordnung. Also, der letzte wurde gerade eingereicht. Haben Sie einen Plan, der für ein kleines Unternehmen geeignet wäre? Es hört sich so an, als würdet ihr definitiv mit kleinen Unternehmen arbeiten, wenn ihr den CEO und den VP of Sales manchmal in den Läden habt und einen Teil dieser Arbeit macht.
Dan: Ja, auf jeden Fall. Wir arbeiten definitiv mit aufstrebenden Marken bis hin zu Marktführern. Manchmal sind es sogar aufstrebende Marken, mit denen wir am liebsten zusammenarbeiten. Wir haben mit Essentia zusammengearbeitet, als sie fünf Mitarbeiter in ihrem Vertriebsteam hatten, und jetzt sind sie 150 plus, sie sind massiv gewachsen. Aber als sie bei uns anfingen, kamen sie gerade erst richtig in Fahrt. Das war, glaube ich, vor etwa fünf, sechs Jahren.
Talking Rain, das ist dasselbe. Kitu ist ein weiteres Beispiel. Sie kamen vor anderthalb Jahren ziemlich früh zu uns, und es ist verrückt zu glauben, dass sie in nur anderthalb Jahren so stark gewachsen sind. Aber als sie uns das erste Mal an Bord holten, begannen sie gerade erst, ihr Außendienstteam aufzubauen.
Es sind also diese aufstrebenden Marken, die wir gerne früh aufgreifen, und wir verstehen, dass nicht alle von ihnen es schaffen werden, und das ist in Ordnung. Wir versuchen, sie zu unterstützen, damit sie die besten Chancen haben, und die, die es schaffen, sind für uns am Ende die, die wirklich fruchtbar und aufregend sind. Der Standpunkt einer aufstrebenden Marke ist also, wie ich bereits erwähnt habe, zunächst einmal, ihrem Team etwas Einfaches zu geben, das ihnen die Verwaltungsarbeit von Anfang an abnimmt.
Es geht also nur darum, eine App zu haben, mit der man Fotos aufnehmen und mit den Grundlagen beginnen kann. Aber dann verbinden wir sie auch mit diesen Drittanbietern. Wir haben also Unternehmen, die ein Drei-Mann-Team haben und den gesamten nationalen Vertrieb über diese Drittanbieter abwickeln. Sie müssen nicht für jeden Markt einen Vertreter für 60, 70 oder 80.000 Dollar pro Kopf einstellen, sondern können das Budget eines 60- bis 80.000-Dollar-Vertreters nehmen und es über ihren gesamten Vertriebskanal verteilen, indem sie diese Drittanbieter- und Merchandising-Teams nutzen, die wiederum alle in Shelvspace eingebunden sind.
Und das ist wahrscheinlich der größte Schlüssel, nämlich dass sie wechseln können, richtig? Es gibt nicht die eine Antwort, die für jeden funktioniert, es hängt von einem bestimmten Bereich ab, es hängt vom Einzelhändler ab, es hängt von der Promotion ab, es hängt von der Marke ab, es hängt von der Kategorie ab, und was unser Kunde tun kann, ist, von einem zum anderen zu wechseln, sei es: "Oh, ich möchte nur ein Crowdsource-Team machen. Okay, jetzt möchte ich ein Merchandising-Team aufbauen. Okay, jetzt möchte ich mein Außendienstteam aufbauen."
All das kann hin- und hergeschwenkt werden und landet auf derselben Plattform und wird im Wesentlichen auf dieselbe Weise verwaltet.
Jackie: Auf jeden Fall. Jepp. Das ist großartig. Fantastisch. Also gut. Das ist also die letzte Frage, die eingegangen ist. Es gibt noch ein paar in der Aufzeichnung. Ich wollte nur alle daran erinnern, dass wir die Aufzeichnung nachher an alle schicken, die sich angemeldet haben. Wenn Sie weitere Fragen an Dan oder Wiser oder sogar an Jordan haben, können Sie einfach auf diese E-Mail antworten. Wir von der CMA werden sie erhalten und an die richtige Stelle weiterleiten. Vielen Dank, dass Sie heute dabei waren. Haben Sie noch etwas zu sagen, Dan, bevor ich das Gespräch beende?
Dan: Nein. Nun, vielleicht ist die einzige Sache, dass Sie sich frei fühlen. Ich bin gerne bereit, dies für jedes Unternehmen zu tun, das einen Vergleich zwischen seinem derzeitigen Prozess und dem, was er sein könnte, anstellen möchte, also freue ich mich, diese Bewertung mit jedem durchzugehen. Ich glaube, als ich das letzte Mal nachgezählt habe, waren es 88 Punkte. Denken Sie an eine 88-Punkte-Inspektion bei Ihrem Auto, wir machen das Gleiche kostenlos. Aber ja, bitte melden Sie sich, wenn Sie irgendwelche Fragen haben.
Jackie: Ich liebe es. Ich liebe es. Ich liebe es. Vielen Dank an alle, die mitgemacht haben, und wir sehen uns hoffentlich nächste Woche wieder. Unser nächstes Webinar findet am Mittwoch nächster Woche statt und befasst sich mit der Rekrutierung und dem Stand der Rekrutierung und des Arbeitsmarktes im Bereich Category Management und Shopper Insights.
Ich bin mir sicher, dass dies für alle Teilnehmer der Telefonkonferenz und auch für den Rest unserer Mitglieder sehr wichtig ist. Also, wir sehen uns dann hoffentlich. Vielen Dank für Ihre Teilnahme, Dan, und dafür, dass Sie Jordan mitgebracht haben, und wir werden bald mit Ihnen sprechen. Ich wünsche Ihnen allen einen schönen Rest der Woche.
Dan: Danke.
Jackie: Tschüss.
