Chez Wiser Solutions, nous comprenons que l'augmentation de votre part de marché est une priorité absolue pour toute entreprise. Il ne s'agit pas seulement de mettre vos produits à disposition, mais d'en faire le premier choix des consommateurs.
C'est là qu'intervient la vente suggestive.
Cette stratégie puissante peut faire la différence entre un produit qui existe simplement sur une étagère et un produit qui s'en envole.
Dans ce webinaire du 22 août 2023, Kelsey McCarthy, Dan Ray et Bruce Nagle, de Wiser Solutions, se penchent sur l'art de la vente suggestive et explorent la manière dont elle peut augmenter de manière significative votre part de marché dans les rayons.
Ainsi, que vous soyez une entreprise établie cherchant à améliorer ses tactiques de vente au détail ou un entrepreneur en herbe prêt à se démarquer, nous pouvons vous fournir les informations dont vous avez besoin.
Transcription du webinaire
Matt Ellsworth : D'accord, très bien. C'est parti. Bienvenue à tous. Merci beaucoup de nous avoir rejoints. Je m'appelle Matt. Je suis directeur principal du marketing chez Wiser Solutions. Je ne participerai pas trop aujourd'hui, mais je serai disponible en arrière-plan si vous avez des questions, n'hésitez pas à les poser dans la section Q&R et nous ferons de notre mieux pour y répondre.
Pour que tout le monde soit au courant, ce webinaire est enregistré. Nous enverrons l'enregistrement à tous les participants après la fin de l'événement.
Encore une fois, merci beaucoup. Je voulais juste présenter rapidement Kelsey McCarthy, qui sera votre hôte aujourd'hui. Elle est notre extraordinaire responsable du marketing des produits en magasin, et c'est elle qui fera les présentations plus formelles et qui prendra le relais.
Merci beaucoup à tous. Kelsey, vous avez la parole.
Kelsey McCarthy : Merci, Matt. Je vous remercie. Et comme Matt l'a dit, je m'appelle Kelsey. Je travaille à l'amélioration des produits chez Wiser et je vais animer la session d'aujourd'hui. J'aimerais prendre le temps de vous présenter deux autres intervenants qui se joignent à moi aujourd'hui.
Dan Ray, directeur de la réussite des clients chez Wiser et l'un des premiers fondateurs de ShelfSpace, une plateforme d'exécution du commerce de détail que Wiser a rachetée en 2020.
Il y a aussi Bruce Nagle, vice-président du développement des marchés et ancien fondateur de RW3, une deuxième plateforme d'exécution des ventes au détail acquise par Wiser en 2021.
Aujourd'hui, nous allons d'abord passer un peu de temps à explorer les défis auxquels les marques sont confrontées lorsqu'il s'agit de mesurer et d'augmenter la part de marché en rayon. Ensuite, nous aborderons deux études de cas spécifiques, en examinant comment Wiser s'associe spécifiquement avec les marques pour fournir un accès aux données en temps réel sur les rayons et des informations sur la vente suggestive grâce à la puissance de la reconnaissance d'images.
Comme Matt l'a dit, je le répète, il y aura une période de questions et réponses à la fin, alors n'hésitez pas à utiliser la boîte de dialogue autant que vous le souhaitez, et nous passerons en revue ces questions à la fin.
C'est très bien. Donc, pour aider à ancrer un peu la conversation, je voudrais parler, à un niveau élevé, du concept de part de linéaire.
Nous allons donc aborder la question de la part de linéaire comme moyen d'évaluer la position d'une marque sur le marché et les mécanismes permettant de l'améliorer. Contrairement aux mesures traditionnelles de la part de marché, la part de linéaire se concentre principalement sur l'allocation de l'espace physique. Cela dit, il existe une forte corrélation, car nous constatons généralement que la part d'étagère d'une marque est un prédicteur physique de ses performances et un indicateur avancé de la croissance ou de la contraction de la part en dollars.
L'optimisation de la part de linéaire est essentielle pour les marques qui cherchent à accroître leur part de marché et à générer de nouvelles ventes. En analysant en permanence la répartition des rayons, les marques peuvent acquérir une connaissance approfondie de leur propre positionnement et des possibilités d'expansion qui s'offrent à elles.
Je vais donc demander à Bruce de parler un peu plus des principaux défis auxquels l'industrie des produits de grande consommation est confrontée aujourd'hui dans le cadre du cycle d'exécution de la vente au détail.
Défis liés à l'exécution de l'étagère
Bruce Nagle : Bonjour à tous. Merci à Kelsey. Kelsey a fait un très bon travail en parlant de la valeur associée à la mesure de la part physique et de l'impact qu'elle peut avoir sur les parts en dollars. Je vais maintenant vous parler des défis liés à l'exécution des rayons et de ce que nous voyons et entendons de la part de nos clients en tant qu'éléments essentiels associés à la réalisation de ces objectifs dans vos organisations. Nous avons regroupé ces éléments en quatre domaines clés qui s'appliquent aux ventes au détail et au cycle d'exécution.
La première chose à faire est donc d'aligner la stratégie de mise en rayon, de développement et d'exécution sur les objectifs de l'entreprise. Les clients gagnants ont une stratégie d'étalage bien développée et réfléchie. Ils connaissent les principaux facteurs qui stimulent les ventes, la disponibilité, la conformité aux promotions, le partage du rayon, la visibilité qui sont essentiels à la croissance du chiffre d'affaires.
Il n'y a là rien de nouveau. Toutefois, lorsque nous travaillons avec des entreprises émergentes, nous avons constaté l'absence d'un plan global contenant des données simples, digestes et exploitables pour éclairer le processus.
ressourcesLes systèmes peuvent être limités en raison de l'absence de données. Pour une stratégie d'exécution axée sur les données, la vélocité de ces marques peut toutefois dépasser l'allocation des rayons, de sorte qu'elles pourraient investir dans des points d'interruption hors rayon jusqu'à ce qu'elles puissent gagner la confiance d'un détaillant pour un espace supplémentaire dans la file d'attente. Les marques plus importantes et mieux établies disposent de ressources, mais doivent développer une stratégie commerciale holistique permanente.
Une fois la stratégie définie, y compris les bonnes mesures et les paramètres justifiant une quantification, l'étape suivante consiste à rassembler toutes les données de manière à ce qu'elles soient opportunes, précises et exploitables. Dan parlera plus en détail de cette question plus tard dans la matinée et expliquera comment nous appliquons la technologie de reconnaissance d'images.
Passons maintenant à la visibilité de l'exécution, ou ce que j'appelle l'activation. Réussir à vendre plus et à développer la marque se résume à l'exécution, à l'exploitation des informations en temps réel pour influer sur les conditions du magasin, dans les rayons ou en dehors. Les entreprises émergentes doivent développer une relation de confiance avec le détaillant à tous les niveaux.
Avoir une histoire convaincante avec des données prouvées pour soutenir la croissance est une étape importante pour gagner en légitimité en tant que marque et partenaire. Créer cette histoire peut s'avérer difficile avec une visibilité et un site ressources limités et tout ce qui va au-delà des simples chiffres de vente. L'exploitation et l'activation des informations en amont et en aval dans une histoire de vente proactive peut certainement changer la donne.
Pour les grandes entreprises, il est important de relever le défi de la visibilité des informations quantifiées pour continuer à améliorer l'argumentaire de vente, afin d'obtenir des parts de marché et des résultats de vente cohérents à long terme. L'application des mêmes stratégies à de nouvelles lignes de produits devient plus facile au fil du temps et permet d'obtenir des résultats similaires.
En ce qui concerne les mesures, il est essentiel de s'assurer que votre stratégie soutient les bonnes mesures et d'importer l'infrastructure nécessaire pour stimuler les ventes en magasin. L'étape suivante consiste à gérer le défi de la mise en rayon des produits conformément au plan mis en place. C'est là que les choses se concrétisent et que l'impact positif sur le chiffre d'affaires est assuré.
L'utilisation stricte des données relatives à la demande, à la distribution, aux points de vente, à la syndication, etc. peut certainement fournir des indications sur la direction à prendre. Mais pour obtenir une véritable compréhension concurrentielle de votre produit en rayon, il est important de vérifier ce que l'on appelle la marque réelle, ce qui se passe réellement dans le magasin.
Enfin, la croissance de l'actionnariat, où la victoire se produit. Si les trois premiers éléments sont bien orientés, les résultats devraient suivre.
La réalité est que les conditions des détaillants en magasin changent constamment. Quels que soient les résultats, vous devez les prendre en compte pour élaborer la stratégie de mise en rayon à venir, qui devient un continuum à affiner et à mettre à jour au fur et à mesure que vous avancez : planifier, exécuter, mesurer, puis mettre à jour le plan pour le trimestre suivant, quels que soient les intervalles que vous décidez de respecter pour votre entreprise.
Grâce à ces efforts, la National Association of Retail Marketing Services attribue une augmentation de 8,1 % des bénéfices au respect des planogrammes. 1 % d'augmentation des bénéfices au respect des planogrammes, une autre a noté une augmentation de 3 % de la disponibilité des marques en rayon, ce qui a entraîné une augmentation de 1 % des ventes.
Avant de passer la parole à Kelsey, je voudrais juste dire, pour ceux qui ne connaissent pas Wiser et qui participent à l'appel, ou pour nous individuellement, que nous avons travaillé avec de nombreuses entreprises de produits de grande consommation de toutes tailles en ce qui concerne l'exécution de la vente au détail au cours des dernières décennies.
En outre, Wiser compte plus de 600 clients dans le monde, dont un grand nombre dans le secteur des produits de consommation courante et des produits de grande consommation.
Sur ce, merci beaucoup. Nous revenons à Kelsey.
Les marques qui réussissent se concentrent agressivement sur le rayon d'affichage
Kelsey McCarthy : Merci, Bruce. Je suis désolée, je me suis mise en sourdine.
Bruce a mentionné certains des clients de Wiser. Chez Wiser, nous avons la chance de pouvoir travailler à la fois avec de nombreuses marques du classement Fortune 500, mais aussi avec des marques à forte croissance et des marques émergentes dans le domaine des produits de consommation courante.
Dans le cadre de notre travail avec des entreprises de toutes tailles, nous souhaitons partager quatre domaines principaux dans lesquels les marques réussissent aujourd'hui dans la vente au détail et l'exécution.
Tout d'abord, l'intégration des informations sur les catégories dans la stratégie de mise en rayon de la marque dès le début du processus de planification.
La connaissance de ses propres produits, de leur disponibilité, de leur conformité aux règles de partage, etc. est essentielle pour établir des priorités et se concentrer sur certains points. Il s'agit par exemple d'allouer des ressources, de mettre en évidence les pertes de revenus dues à une mauvaise exécution, d'informer sur la stratégie de vente, etc.
Aujourd'hui, les marques utilisent une combinaison de mesures des ventes et de vérifications en magasin pour donner la priorité aux visites dans les magasins à fort potentiel afin d'obtenir le meilleur rendement. Elles s'appuient également sur ces données pour comprendre comment leur catégorie est représentée chez les détaillants ou dans les différents canaux, afin de modifier en connaissance de cause l'assortiment et les dépenses commerciales à l'avenir.
Le deuxième domaine sur lequel les marques se concentrent, en particulier celles qui mettent l'accent sur les équipes de vente sur le terrain, est l'intégration des données dans le processus quotidien des représentants en magasin.
Ainsi, au-delà des actions correctives et des enquêtes en magasin, les marques utilisent des informations plus prescriptives sur les performances afin d'orienter les représentants vers les magasins présentant le potentiel de vente le plus élevé. En mettant en évidence les quantités qu'un magasin devrait ou pourrait potentiellement vendre.
Et lorsque les résultats ne sont pas à la hauteur, les représentants sur le terrain peuvent beaucoup plus facilement donner la priorité aux opportunités dans leur région. En donnant aux représentants les moyens de vendre stratégiquement dans les magasins, avec des informations en temps réel sur les rayons qui mettent en évidence la façon dont ils peuvent améliorer les ventes de leur catégorie en général, les représentants acquièrent une plus grande crédibilité. Ils jouent davantage un rôle de consultant en magasin, plutôt qu'un rôle traditionnel de vente et d'assistance.
Le troisième domaine d'intérêt a été l'utilisation de l'étalonnage des performances, du score carding, quel que soit le nom qu'on lui donne, de la conformité des magasins afin de résoudre et de traiter des problèmes plus systémiques et de mettre en évidence de nouvelles opportunités.
Beaucoup d'entre vous dans l'auditoire aujourd'hui sont probablement assez familiers avec le concept que de nombreuses marques avant-gardistes utilisent, parfois intitulé quelque chose comme le magasin parfait. Il s'agit d'une tendance générale selon laquelle les marques cherchent à élaborer et à suivre des paramètres plus clairement définis concernant la conformité en magasin.
Cela peut prendre différentes formes. Il peut s'agir d'une marque émergente utilisant un tableau de bord pour suivre deux ou trois indicateurs en magasin ou d'un capitaine de catégorie saisissant des indicateurs sur l'ensemble de sa présence en magasin pour l'aider à maintenir son positionnement par rapport à ses principaux concurrents.
Nous nous pencherons plus tard sur l'un des aspects les plus passionnants, à savoir cas d'utilisation, où Dan parlera de la reconnaissance d'images utilisée dans ce contexte pour élargir l'étendue, la qualité et la rapidité des données fournies.
Et enfin le quatrième. À un niveau plus stratégique, la compréhension de la corrélation entre la part de linéaire et la part de marché, et dans quelle mesure, peut constituer un avantage considérable pour l'augmentation de la part de marché mentionnée ci-dessus. Les marques qui réussissent l'utilisent à leur avantage pour améliorer leur propre stratégie de linéaire et les dépenses commerciales en magasin, mais aussi pour attaquer la concurrence.
Par exemple, l'analyse montre que vos proches concurrents, dont les ventes sont faibles et la part d'étagère élevée, ne sont pas des candidats faciles à convaincre lorsqu'il s'agit d'améliorer votre propre espace d'étagère.
Je viens donc de parler un peu plus généralement des techniques que les marques utilisent pour améliorer leur présence et se développer dans les rayons.
Je vais maintenant laisser la parole à Dan pour qu'il commence à nous présenter deux clients différents cas d'utilisation.
De l'espace à la vente
Dan Ray : Génial. Merci, Kelsey et Bruce.
Alors oui, parlons maintenant de quelques exemples concrets de la façon dont nos clients utilisent Wiser pour relever ces défis. Lorsque nous travaillons avec nos clients sur les stratégies, l'une des utilisations les plus courantes de la part d'étagère est la comparaison classique entre l'espace et les ventes, n'est-ce pas ?
Il s'agit de comparer la part de l'espace en rayon à la part des ventes pour cette catégorie donnée. Nous allons donc nous pencher sur ce cas d'utilisation et montrer comment nos clients améliorent ce concept grâce à Wiser.
Qu'est-ce que cela résout ?
Alors, qu'est-ce que, vous savez, qu'est-ce que nos clients essaient de résoudre en fin de compte ? Vous savez, dans un monde parfait, on pourrait imaginer que la part des rayons reflète toujours la part des ventes de la catégorie des ponts. Mais, comme nous le savons, ce n'est pas toujours le cas.
Et parfois, cela ne devrait pas être le cas, ce qui signifie que trop souvent les marques se retrouvent sous-dimensionnées par rapport à la part des ventes et à la catégorie.
Prenons l'exemple d'une marque bien établie, vous savez, vous avez prouvé vos ventes et pourtant vous vous faites trop souvent presser des deux côtés à cause de la catégorie qui alloue trop d'espace à des produits qui ne se vendent tout simplement pas. Ou bien, disons qu'en tant que marque émergente, vous ne bénéficiez pas encore du même niveau d'attention, n'est-ce pas, que les marques traditionnelles. Par conséquent, l'espace qui vous est alloué est inférieur à vos ventes.
À l'inverse, il arrive qu'un produit ait un potentiel de vente, ou un potentiel de vente, mais qu'il ne puisse y parvenir tant qu'il ne bénéficie pas d'un espace approprié. Il peut s'agir d'une marque établie qui lance une nouvelle UGS innovante ou d'une marque émergente à forte croissance qui pénètre un nouveau marché ou un nouveau canal. Dans un cas comme dans l'autre, il existe des moyens efficaces d'utiliser la part de linéaire pour protéger l'espace existant que vous avez légitimement gagné. Il est également possible de développer l'espace supplémentaire nécessaire pour soutenir les ventes actuelles et la croissance attendue.
Un autre défi est de devoir trop compter sur la vente et les relations pour augmenter l'espace dans les rayons. Nous savons que les relations sont importantes, surtout dans ce secteur. Mais le fait d'avoir une conversation fondée sur les données en plus de vos talents de vendeur et de vos relations ne fait que consolider vos groupes de vente en tant que conseillers de confiance d'une manière plus cohérente et plus évolutive, n'est-ce pas ? Même un vendeur médiocre peut exceller lorsqu'il est positionné en tant que conseiller de confiance grâce à la vente basée sur les faits.
Je dirais que le plus grand défi pour ce cas d'utilisation est le temps et les frais généraux nécessaires pour saisir et identifier les opportunités de vente en face-à-face.
Trop souvent, les équipes de vente n'utilisent tout simplement pas les données relatives aux ventes en face à face en raison des frais généraux nécessaires à l'analyse et à l'utilisation correctes de ces données et à l'élaboration d'arguments solides. Il s'agit donc de rendre ces informations aussi simples que possible et facilement accessibles à tout le monde, depuis les commerciaux de terrain qui se rendent dans les magasins jusqu'aux responsables des comptes clés lors des revues de catégories.
Comment cela fonctionne-t-il ?
Voyons donc comment cela fonctionne. C'est là que notre solution suggestive, ou pardon, notre solution de vente suggestive, entre en jeu pour surmonter ces défis en utilisant les dernières technologies de reconnaissance d'images.
Cela commence donc par deux choses.
D'abord, en capturant des photos à l'aide de l'application Wiser. Ensuite, en intégrant les données de vente de votre catégorie.
Certains d'entre vous se disent peut-être : "Je n'ai pas d'équipe sur le terrain" ou "Mon équipe de merchandising n'utilise pas Wiser".
Tout d'abord, si votre marchandiseur, vos courtiers n'utilisent pas encore Wiser, il est évident que c'est le premier point de départ pour y parvenir.
Mais même si cela n'est pas possible, Wiser dispose d'une source intégrée de centaines de milliers d'acheteurs secrets qui peuvent capturer les photos pour vous. Ne laissez donc pas la taille ou les limites de vos équipes de terrain actuelles vous empêcher de tirer parti de cette technologie, de cette solution.
D'accord. C'est dans la partie suivante que la magie commence à opérer, n'est-ce pas ?
Dès que la photo est prise, elle est envoyée à notre moteur de reconnaissance d'images qui identifie chaque produit sur l'étagère parmi d'autres paramètres pouvant être dérivés de la reconnaissance d'images. Ainsi, il est possible de savoir si le produit est à moitié caché, tourné sur le côté ou à l'envers. Il est surprenant de constater à quel point la technologie est devenue précise, même dans des scénarios réels.
Ces données sont envoyées à notre processeur de données qui compare la part du rayon aux ventes de la catégorie et résume les résultats. Il identifie même les lacunes les plus importantes et les plus pertinentes, afin de les recommander à l'acheteur au détail ou au directeur du magasin. Ces informations sont ensuite envoyées immédiatement à l'application mobile, si vous êtes une équipe de terrain utilisant Wiser mobile, l'application de gestion de l'exécution de la vente au détail de Wiser. Ils sont également envoyés à votre tableau de bord de reporting pour être utilisés dans leur ensemble en vue d'une action et d'une analyse plus poussées au niveau du siège.
Il y a donc beaucoup d'IA et d'apprentissage automatique, tous ces mots à la mode qui sont utilisés en arrière-plan pour que cela se produise. Mais en réalité, l'expérience de l'équipe de vente est assez simple. Vous prenez une photo et vous obtenez des recommandations sur les produits qui ne sont pas assez mis en rayon et sur les produits concurrents qui sont trop mis en rayon.
Où s'applique-t-elle ?
Où cela s'applique-t-il ?
Comme vous l'avez probablement remarqué, ces deux applications immédiates de ces informations sont évidentes par rapport au niveau du terrain. Les représentants peuvent s'en servir pour donner la priorité à leurs magasins, n'est-ce pas ? Ils affichent les magasins les plus proches d'eux, examinent les dernières mesures de la part d'étagère et programment les magasins où les comparaisons entre l'espace et les ventes sont les plus faciles pour leur marque, ou pardon, les écarts entre l'espace et les ventes pour leur marque.
Puis, dans le magasin, ils prennent une photo de l'étagère actuelle et, en moins d'une minute, ils disposent de toute l'analyse pour la vente suggestive, qu'ils peuvent montrer au directeur du magasin lorsqu'il plaide en faveur d'une plus grande présence dans l'étagère. C'est ce qui leur permet de se positionner en tant que conseiller de confiance, n'est-ce pas ?
Ils peuvent faire des recommandations sur les moyens d'optimiser le rayon pour leurs propres produits, mais aussi donner des recommandations sur l'ensemble de la catégorie. Ils peuvent notamment indiquer les produits concurrents qu'il est le plus judicieux de supprimer et les produits qui disposent de leurs propres UGS pour les remplacer.
Il est évident qu'il y aura des comptes pour lesquels, quelle que soit la qualité des données, vous n'obtiendrez pas l'autorisation d'apporter des modifications à l'étagère de la maison.
Mais l'une des choses que nous avons constatées, c'est la possibilité d'obtenir des placements secondaires grâce aux données que les représentants montrent en magasin.
Vous savez, par exemple, Monsieur le directeur du magasin, je sais que nous ne pouvons pas changer le rayon ici, mais vous pouvez clairement voir que nous sommes sous-représentés dans votre magasin, ce qui nous fait perdre des ventes à tous les deux. Que diriez-vous d'installer un présentoir là-bas pour nous aider à combler le fossé qui nous sépare de nos concurrents, n'est-ce pas ?
C'est ce qui permet d'augmenter le chiffre d'affaires au-delà de l'étagère de la maison. Ensuite, d'un point de vue global, vous disposez de toutes ces informations sur les magasins qui peuvent être utilisées par les responsables des comptes clés dans leurs conversations avec les acheteurs du commerce de détail.
mais plutôt d'avoir un endroit central qui combine déjà tout cela pour identifier rapidement les opportunités de renforcer leurs recommandations sur les produits à ajouter et les produits concurrents à supprimer. Et ce qui peut être puissant, c'est le fait que ces informations sont basées sur des photos d'étagères réelles. C'est donc ce que nous appellerons le "realogram" plutôt que le planogramme.
En outre, sur la base des cellules des catégories, nous pouvons prévoir ou estimer l'augmentation des ventes globales, c'est-à-dire le montant réel en dollars que vous pouvez utiliser lorsque vous recommandez les changements à l'acheteur au détail.
Voici une capture d'écran rapide, par exemple, où les données indiquent, en bas à gauche, les magasins qui présentent les plus grandes opportunités, c'est-à-dire les écarts et l'espace pour l'analyse des ventes.
Il indique ensuite quels sont les produits des concurrents situés à droite qui sont les plus grossièrement surclassés. Et quels sont vos propres produits qui sont nettement sous-évalués.
Il estime ensuite, comme vous le verrez un peu plus haut, l'impact potentiel sur la catégorie de la modification recommandée. Tout cela se trouve sous les yeux du représentant, sans qu'il ait à faire de travail préparatoire ou à se plonger dans des courriels ou des feuilles de calcul Excel. Tout est là, dans le tableau de bord.
Nous voulions donc montrer un exemple, un exemple réel de ce à quoi cela ressemble en utilisant des instantanés d'une visite réelle dans un magasin par l'un de nos clients, que Kelsey va maintenant présenter.
Les résultats
Kelsey McCarthy : Merci, Dan. Comme Dan l'a dit, je vais donner un exemple très précis pour montrer comment cela peut fonctionner en magasin.
C'est représentatif de bien d'autres choses, mais c'est un peu plus concret de pouvoir vivre cette expérience pendant qu'ils l'appliquent dans le magasin. Dans ce cas également, je sais que j'ai noté qu'il s'agissait d'un Publix. Je sais que Dan en a parlé plus tôt, mais dans ce cas, ils ont quand même pu obtenir un placement supplémentaire en magasin, même s'ils n'auraient normalement pas pu influencer le planogramme nécessairement lors de cette visite.
Pour commencer, le représentant prend une photo de l'état actuel des rayons. Il reçoit ensuite une analyse du moteur de reconnaissance d'images en quelques minutes, alors qu'il se trouve encore dans le rayon, montrant une ventilation des performances de vente de la catégorie dans l'état actuel du rayon, puis des suggestions d'amélioration pour sa propre marque, comme l'a dit Dan, et pour les marques concurrentes également.
Et comme vous pouvez le voir ici, ou pas, la police est très petite, mais dans les recommandations dont Dan a parlé précédemment, les mesures des ventes ont démontré que la marque était sous-évaluée par rapport à ses ventes dans la catégorie dans ce cas, et ont ensuite recommandé le domaine d'impact le plus évident pour une augmentation des ventes pour qu'ils puissent ensuite agir. Dans cet exemple, il s'agissait d'augmenter un certain nombre de façades pour un produit spécifique.
Le représentant s'en sert ensuite comme argument auprès du directeur du magasin, en lui montrant l'impact potentiel de la mise en œuvre de ses suggestions de vente. Dans le cas présent, cela leur a permis de placer un produit et une glacière supplémentaire à l'avant du magasin.
Il s'agit d'un instantané avant et après de cette étagère en particulier. Non seulement ils ont gagné trois façades supplémentaires, mais ils ont également eu un impact positif sur la visibilité de leurs produits dans le magasin et ont commandé des produits supplémentaires pendant qu'ils étaient sur place.
Donc, si l'on fait un zoom arrière, on obtient une vue macro. Quel est l'impact sur l'équipe ?
Cette équipe a été capable de reconnaître une victoire dans environ une visite de magasin sur cinq, comme, vous savez, pour eux, l'obtention de placements supplémentaires, l'augmentation des façades, les nouvelles commandes, etc. La définition d'une victoire peut varier légèrement en fonction des priorités de votre équipe.
Cette marque a mis l'accent sur l'obtention de placements secondaires en magasin. Et plus de la moitié de ses victoires s'alignaient spécifiquement sur cet objectif. Certains des gains que j'ai démontrés ici, certains des gains ont reconnu une valeur immédiate. D'autres reconnaîtraient une valeur dans un avenir proche. C'est quelque chose qu'ils souhaitaient quantifier.
Ils se sont également intéressés à la capacité d'action des données du point de vue du représentant, y compris certains commentaires que je fournirai ici. D'une manière générale, les représentants étaient ravis d'obtenir ces résultats en magasin grâce aux données fournies, et leurs commentaires validaient la plupart du temps nos attentes en ce qui concerne l'utilisation de leurs données en magasin.
Ma préférée est la deuxième, où le produit était en attente de désactivation dans le magasin visité, et où le gérant de l'épicerie l'a réactivé après avoir constaté un impact potentiel sur les ventes, discuté avec le représentant sur place à partir des données fournies.
Une stratégie de magasin parfaite
Dan Ray : Oui, j'adore la façon dont, je veux dire, c'est la grande question que les gens se posent : " Est-ce que ça vaut la peine d'investir et de produire des résultats ? " Vous savez, pour leur équipe, des résultats immédiats.
C'était passionnant de voir, vous savez, avec nos premiers utilisateurs, que ces mesures sont en fait assez cohérentes. Vous pouvez voir qu'il s'agit de citations directes des représentants à propos d'une visite spécifique, comme celle que nous avons évoquée plus tôt. Lorsque cela a eu un impact direct sur la visite du même magasin ou sur la visite suivante, en déclenchant une sorte de commande ou des ventes supplémentaires.
Il est donc passionnant de voir que c'est la réalité qui se produit. Et ces impacts sont directement liés à l'information. Par exemple, lorsque vous voyez que le directeur général a vraiment apprécié les données. Il est donc revenu lors de sa prochaine visite pour libérer une place pour notre marque. Le directeur a vu les données sur Wiser et un expéditeur.
Certains d'entre eux m'ont dit : " J'ai pu identifier une opportunité que je n'aurais pas identifiée sans les données de la reconnaissance d'images ". C'est donc passionnant de voir que tout cela se met en place, que cela se passe vraiment en magasin.
Parlons donc du deuxième cas d'utilisation. Celui-ci s'applique, vous le savez, non seulement à vos produits de grande consommation, mais surtout à ceux dont la stratégie est plus globale. Comme Kelsey l'a mentionné plus tôt, on l'appelle parfois la stratégie du magasin parfait, ou mon magasin parfait, ou encore le score du magasin.
Mais il est particulièrement populaire auprès des marques matures qui cherchent à définir une stratégie et à se fixer des objectifs au niveau national, voire mondial.
Qu'est-ce que cela résout ?
D'une manière générale, que cherche-t-on à résoudre ? La création d'un programme de magasin parfait est un défi, simplement en raison de toutes les variations entre les marchés, les canaux, les comptes et même les magasins au sein des comptes, n'est-ce pas ?
Alors, comment établir une étoile polaire en soi, si tout le monde, vous savez, que tirer, si tout le monde vit dans des planogrammes différents, des tailles différentes, etc.
Ainsi, l'objectif d'établir cette stratégie nationale globale au-delà de la simple mesure de la conformité standard, en mesurant cette norme à l'échelle nationale globale, tend à être imprécis et incohérent.
Alors, comment maintenir cette méthode de mesure cohérente qui alimente et suit l'exécution de la stratégie que nous avons définie ?
Si notre méthode est différente et que nos indicateurs sont différents, comment pouvons-nous espérer apprendre, nous adapter et améliorer la marque dans son ensemble ? Et encore une fois, le plus grand défi pour réaliser ce qui précède est d'être capable de le faire d'une manière qui n'ajoute pas trop de frais généraux à vos équipes de vente.
Vous savez, la dernière chose que vous voulez faire est de perdre du temps de vente de qualité avec des charges administratives. C'est là que l'image rec. entre en jeu, en tirant parti de la RI pour minimiser le temps consacré à l'administration, tout en orientant les clients vers les opportunités les plus prioritaires.
Comment cela fonctionne-t-il ?
Comment cela fonctionne-t-il ? La principale différence par rapport au cas d'utilisation précédent est l'établissement des paramètres qui définissent les objectifs, n'est-ce pas ? L'étagère partagée n'est qu'une mesure possible. Mais grâce à la reconnaissance d'images et à notre application de gestion de l'exécution de la vente au détail, vous pouvez combiner des mesures basées sur les IR et des mesures basées sur des enquêtes au sein de la même interface.
Les autres indicateurs que nous voyons ici sont les suivants : le rayon contient-il nos produits de base ? Où se trouve-t-il sur l'étagère ? En haut, au milieu, en bas, au niveau des yeux, s'il manque des étiquettes, si le niveau de stock est approprié, etc.
Il est passionnant de voir à quel point la reconnaissance d'images est capable de capturer de plus en plus de métriques par rapport aux enquêtes. Et cela va continuer à se développer et à s'étendre. Le reste du processus est assez similaire au premier cas d'utilisation. Je n'insisterai pas sur la diapositive, mais les représentants capturent les photos et les données qui sont envoyées à notre moteur de reconnaissance d'images, qui les achemine vers nos outils d'analyse de données et qui produit le rapport de score parfait.
Par exemple, dans un système de points de sorte que chaque magasin se retrouve avec le score du magasin. Ce système peut être décliné par enseigne, par canal, par marché, par équipe, etc. et être mesuré dans le temps.
Où s'applique-t-elle ?
Où cela s'applique-t-il ? Là encore, vous retrouverez certains des mêmes thèmes. Les représentants sur le terrain reçoivent un retour d'information instantané en magasin sur la manière dont ce score se compare à la carte de score à laquelle nous nous référons.
Les responsables de terrain orientent mieux leurs équipes vers les opportunités les plus prioritaires. Les gestionnaires de comptes ont une vision claire de ce que chaque compte doit atteindre. Enfin, au-delà de l'équipe de vente, les résultats du tableau de bord sont exploités de manière transversale dans le cadre de la stratégie des différentes organisations.
Les résultats
Quels sont donc les résultats que nous obtenons ? Vous savez, en tirant parti de la part d'étagère et de la reconnaissance d'image dans cette stratégie de type magasin parfait, nous observons beaucoup plus de stratégies et de collaborations inter-organisationnelles. Par exemple, l'un de nos clients internationaux utilise cette stratégie et l'a mise en œuvre à l'origine dans toutes ses régions, mais chaque région l'applique différemment. Et maintenant, sur Wiser, il connecte les régions pour qu'elles collaborent ensemble sur une méthode qui fonctionne à l'échelle mondiale.
Deuxièmement, vous savez, des objectifs clairs en matière d'exécution et de performance. Des résultats concrets sont immédiatement communiqués au représentant lors de sa visite en magasin.
Vous pouvez lire le reste, Kelsey.
Apprendre et évoluer plus rapidement sur ce que devrait être l'image de la réussite à l'échelle mondiale, puis gérer au niveau du terrain avec une vision par magasin et par représentant.
N'oubliez pas qu'il s'agit d'informations de niveau étagère, ce qui rend toutes les informations exploitables jusqu'au niveau le plus bas, jusqu'au rez-de-chaussée.
Principaux enseignements
Si vous ne vous souvenez de rien d'autre, j'aimerais que vous reteniez deux choses de ce webinaire.
Tout d'abord, l'utilisation pratique de la reconnaissance d'images est désormais une réalité. Vous savez, la reconnaissance d'images existe depuis des années. Je me souviens de la première fois que je me suis penché sur la question, il y a cinq ou six ans, et c'était cool. C'était excitant, n'est-ce pas ? Mais il fallait 24 heures pour obtenir les résultats et cela coûtait un dollar par photo.
Aujourd'hui, c'est immédiat. Il n'y a pas de coût par photo. Les clients bénéficient aujourd'hui d'une valeur dont ils ne pouvaient que rêver il y a quelques années.
Deuxièmement, ce n'est pas quelque chose que l'on peut adopter du jour au lendemain. Notre principale préoccupation est de savoir comment commencer dès maintenant à l'intégrer dans la stratégie à court et à long terme de nos clients. Ainsi, au fur et à mesure que la technologie et le site cas d'utilisation continuent de se développer, et ils se développent rapidement, toutes les différentes façons et tous les paramètres que l'IR peuvent tirer. Au fur et à mesure de cette croissance, nos clients continueront à bénéficier d'un avantage concurrentiel sur le marché.
Bruce, avez-vous quelque chose à ajouter ?
Bruce Nagle : Vous savez, je pense que vous avez couvert beaucoup de terrain, Dan, et que vous avez été très percutant.
J'invite tous les participants à poursuivre la conversation avec nous afin que nous puissions répondre à toutes les questions ou idées spécifiques qu'ils se posent sur la manière dont cela s'applique à leur entreprise, et sur la manière dont nous pouvons l'adapter à leurs besoins.
Sur ce, je laisse la parole à Kelsey pour les questions et les réponses.
Questions et réponses de clôture
Kelsey McCarthy : Merci, Bruce, je l'apprécie et j'en vois quelques-uns qui arrivent. Je vais donc commencer par les recevoir dans l'ordre.
Donc, premièrement, et Dan et Bruce sont ouverts à ce que l'un ou l'autre d'entre vous intervienne. Mais d'abord, vous avez parlé de plusieurs mesures différentes qui peuvent être utilisées pour une stratégie de magasin parfaite.
Quels sont ceux qui peuvent être identifiés par l'image et quels sont ceux auxquels l'équipe doit répondre ou qui font l'objet de questions d'enquête ?
Dan Ray : Oui, oui, je peux, c'est une bonne question. Pour l'instant, ce que la reconnaissance d'images fait étonnamment bien, c'est identifier les produits en rayon, leur emplacement sur l'étagère et le nombre de façades.
Par exemple, quelle est votre distribution ? Nous avons évidemment parlé de la part d'étagère. Vos produits de base sont-ils présents ? Ainsi, lorsque vous faites une carte de pointage de mon magasin parfait, par exemple, il s'agit d'identifier les produits dont vous savez qu'ils devraient être partout, qu'ils soient autorisés ou non. Il s'agit donc d'identifier si les produits de base sont présents ou non à l'échelle mondiale et d'être en mesure d'en tenir compte.
Où est-il positionné ? En haut, au milieu, en bas ? Est-il au niveau des yeux ? Certains parlent des diamants. Quels sont les produits adjacents ? Il y a donc beaucoup de mesures différentes qui sont tirées de la reconnaissance d'images.
Et puis les autres, vous savez, des choses comme, est-ce que chaque produit a une étiquette de rayon ?
Cela permet parfois de mieux répondre à la question de l'enquête. Mais là encore, les choses s'améliorent de plus en plus. Nous allons donc voir qu'avec le temps, vous savez, la tarification, des choses comme ça commencent à être incorporées dans la reconnaissance d'image.
Mais, sans vouloir en dire trop, vous savez, ce qu'il fait vraiment bien, c'est identifier chaque produit, quelle que soit sa position. Où il se trouve dans le rayon, quels sont les autres produits de la catégorie, combien de façades, etc.
Par conséquent, toute mesure de ce type est essentielle pour la reconnaissance d'images, n'est-ce pas ?
Kelsey McCarthy : D'accord, merci. Et celui-ci est très lié. Je vais donc passer à la suivante.
Les catégories et la reconnaissance d'images sont-elles préformées et combien de temps faut-il pour former une nouvelle catégorie ?
Dan Ray : Oui, c'est une très bonne question. C'est là que les choses vont s'améliorer et s'accélérer avec le temps.
Nous avons des catégories qui sont déjà préformées. Il est donc très facile de prendre le train en marche et de tirer parti du travail accompli au fil des ans par de nombreuses entreprises. Chaque entreprise et chaque client qui l'utilise l'améliore un peu plus.
En fait, vous pouvez nous envoyer le produit. Nous mettrons en scène la photo, mais nous sommes arrivés à un stade où le produit peut vraiment être livré clé en main. Ainsi, même si nous ne le faisons pas, une majorité, vous savez, quelques-unes de nos catégories que nous avons déjà formées, sont prêtes à fonctionner. Il y a encore un peu de travail à faire pour s'assurer que la précision est la plus élevée possible, mais c'est un processus très simple, et ces catégories vont continuer à s'étendre.
Les boissons, l'alcool, font partie des sujets sur lesquels nous avons beaucoup de formation. Nous nous intéressons aux boissons prêtes à boire ainsi qu'aux produits laitiers. Il y en a deux ou trois autres que l'équipe a commencé à...
Bruce Nagle : Je pense que le yaourt est une boisson. Je pense que le yaourt est une boisson.
Dan Ray : Oui, le yaourt. Tous les produits laitiers. Donc oui, c'est une croissance rapide.
Kelsey McCarthy : Cool. Je vous remercie. Les deux autres concernent davantage, je pense, les suggestions que les représentants reçoivent sur leur téléphone portable ou par l'intermédiaire du siège, mais celle-ci s'adresse spécifiquement aux représentants.
Les représentants sur le terrain reçoivent-ils les informations immédiatement ou combien de temps faut-il pour les traiter ?
Dan Ray : Oui. Comme je l'ai dit, il se passe beaucoup de choses en arrière-plan, mais c'est étonnamment rapide. En supposant que vous disposiez d'une bonne connexion, cela peut se faire en cinq à dix secondes, comme nous l'avons vu. Mais sachant qu'il arrive que des représentants ou d'autres personnes sur le terrain aient des connexions un peu faibles, nous disons à nos clients qu'il faut compter jusqu'à une minute.
Et c'est très régulièrement en dessous d'une minute. La minute, c'est ce que je dirais du côté long. Ainsi, pour le flux de travail du représentant, ce n'est presque plus un facteur : vous prenez une photo, vous faites votre travail, et avant même qu'ils n'y pensent, c'est prêt pour eux.
Kelsey McCarthy : Oui, c'est logique.
Et puis celle-ci, je pense qu'elle s'applique à la fois à l'équipe de terrain, mais aussi à la perception du siège.
Lorsqu'il estime les ventes additionnelles, je suppose qu'il s'agit de l'analyse qui a été faite. Lorsqu'elle estime les ventes supplémentaires, prend-elle également en compte les produits que vous retirez ?
Dan Ray : Oui, il est important de garder à l'esprit que lorsque la recommandation est donnée, nous voulons nous assurer qu'elle est aussi pertinente que possible.
Il s'agit donc de garder à l'esprit cette idée, cette hypothèse selon laquelle le directeur du magasin ou l'acheteur ne souhaite pas augmenter l'espace. Si vous ajoutez un produit, vous devez en retirer un.
Il examine les ventes de ces deux produits et identifie rapidement ceux qui doivent être ajoutés et ceux qui doivent être retirés en cas de remplacement, puis il combine les deux. Il s'agit donc d'une estimation réelle des ventes combinées entre le retrait et l'ajout, afin d'être aussi précis que possible pour les prévisions.
Kelsey McCarthy : J'ai compris, d'accord. Très bien, c'était toutes les questions posées en direct aujourd'hui.
Je vous remercie donc, en particulier Dan, pour vos réponses approfondies. J'apprécie, et sur ce, comme Bruce l'a dit, nous espérons avoir le plaisir de discuter avec nos clients actuels, mais aussi futurs, de tout ce dont nous avons discuté aujourd'hui.
Vous trouverez donc ici des informations à l'adresse contact . Vous pouvez également vous adresser à info@wiser.com.
Sur ce, je tiens à remercier tout le monde pour sa présence et je vous souhaite un excellent reste de semaine. Nous vous en sommes reconnaissants.
Bruce Nagle : Je vous remercie.
Dan Ray : Merci à tous.
